La relazione di coaching

Come il coaching va oltre gli obiettivi operativi, creando uno spazio di intimità e fiducia per superare gli automatismi, sviluppare “capacità negativa” e guidare la complessità aziendale

Il coaching è spesso descritto come una conversazione orientata a obiettivi smart e allineati al contesto organizzativo, ma questa è solo “la punta dell’iceberg”. La relazione di coaching ha infatti un potenziale molto più ampio: attiva un campo relazionale psicologico, cognitivo ed emotivo, che permette al coachee di espandere la consapevolezza del proprio ruolo in uno spazio protetto che gli consente di esercitarlo in modo sempre più soddisfacente ed efficace.

Inoltre sebbene il coachee sia il beneficiario diretto, l’effetto di questo spazio si estende ai colleghi, ai team e, come cerchi nell’acqua, all’intera organizzazione.

Il coaching esprime il suo massimo valore proprio perché non è guidato dall’urgenza, dalla valutazione o dall’esigenza di un miglioramento immediato delle performance. Da questo punto di vista è strategico che il coach sappia percepire le pressioni organizzative senza tuttavia portarle nella relazione, per non comprometterne la portata trasformativa.

Il cuore della relazione di coaching risiede in due qualità relazionali: intimità professionale e fiducia.
Per “intimità professionale” intendiamo la capacità di creare uno spazio sicuro, autentico e non giudicante, nel quale il coachee può deporre le proprie maschere in modo da esplorare parti di sé che di solito restano fuori dalla scena professionale.
La “fiducia” non è un prerequisito, ma un processo. Si costruisce attraverso competenza, integrità, affidabilità e la capacità del coach di fare da specchio senza giudizio. La fiducia permette al coachee di sospendere temporaneamente la necessità di funzionare e di osservare il proprio modo di agire, aprendo la strada alla scoperta della propria autenticità.

Grazie a intimità e fiducia, il coachee può esplorare territori profondi, mettere in discussione abitudini e identità professionali e liberare energia bloccata dagli automatismi, cioè quei comportamenti che ha agito così a lungo da arrivare a considerarli le uniche modalità possibili. È come vivere in un castello nelle quali si conoscono solo poche stanze. La relazione di coaching favorisce l’esplorazione del maniero in modo da aprire porte prima invisibili, rivelando nuove possibilità.

Le organizzazioni contemporanee richiedono l’esercizio di leadership mature che siano capaci di stare nell’incertezza, di cogliere segnali deboli, di distinguere l’essenziale dal rumore e di collaborare in modo autentico. Queste sono condizioni necessarie per navigare la complessità. In un contesto lavorativo caratterizzato da elevata mutevolezza, mercati turbolenti e assetti organizzativi instabili, la capacità di rendere flessibile il proprio stile professionale si configura come una meta-competenza, trasversale e abilitante rispetto alle altre. 

Per riflettere sul modo in cui queste considerazioni si incarnano all’interno dell’organizzazione, vogliamo condividere una situazione di una recente relazione di coaching.

Rossella: dall’efficienza operativa all’esercizio della leadership

Rossella lavora in un’azienda IT di circa 180 persone. Nel tempo ha acquisito una credibilità basata su una solida competenza tecnica e su rapidità di azione. L’azienda ha deciso di puntare sulle sue qualità e le ha assegnato di recente il ruolo di Service Manager in una squadra composta da lei, due primi riporti e 13 membri del team. Considerando che è nuova di nomina, l’organizzazione ha deciso di accompagnarla all’esercizio del ruolo affiancandole una coach. 

Il nuovo ruolo richiede a Rossella un cambio di postura radicale in un momento organizzativo delicato, segnato da ristrutturazioni e nuove assunzioni. La pressione è alta e il suo stile di leadership non può più basarsi sull’intervento diretto: ora deve costruire una squadra, dare una cornice di senso condivisa, sviluppare una visione d’area e coordinare altri nell’esecuzione.

Per accompagnarla in un cambiamento reale, la coach deve supportarla nel riconoscere i propri automatismi. Come spesso accade nei periodi di transizione, Rossella tende a rifugiarsi in ciò che sa fare bene: schemi decisionali, reazioni emotive e stili relazionali che in passato sono stati efficaci, ma che nel nuovo ruolo iniziano a mostrare limiti e costi relazionali ed emotivi. Sono modalità sicure e immediate, ma non più pertinenti.

La coach sa che questo passaggio richiede a Rossella un vero “tuffo nel vuoto” e si prepara a sostenerne esitazioni e resistenze, affinché possa accedere a un modo più maturo e ampio di abitare il ruolo.

Il momento più delicato si presenta in una riunione plenaria dedicata al lancio del nuovo assetto dell’area, Rossella si occupa di introdurre l’assemblea e poi lascia la parola ai due riporti che presentano il modello di lavoro al team. Durante l’incontro emergono alcune osservazioni pungenti da parte di qualche collaboratore. 

Rossella è furente e al termine dell’incontro chiede con decisione una sessione di coaching congiunta con i due riporti, domandando con una certa veemenza alla coach di sostenerla nel correggere il comportamento dei diretti collaboratori.

Questo è un passaggio cruciale in cui diventa indispensabile una relazione di coaching solida: solo con intimità professionale e fiducia si possono evitare dinamiche difensive o richieste implicite di schieramento. Proprio in momenti così, il coaching diventa uno spazio di consapevolezza che sostiene nel distinguere ciò che dipende dai collaboratori da ciò che nasce dalle vulnerabilità della coachee, dalle paure di esposizione e dal significato che Rossella attribuisce al ruolo.

Nelle situazioni di tensione un responsabile entra nella piena complessità organizzativa, sistemi interdipendenti, culture implicite, dinamiche di potere, aspettative non dette e non basta più correggere i comportamenti altrui. Servono competenze più profonde: leggere segnali deboli, tollerare ambiguità, regolare le emozioni, creare dialogo autentico e trasformare i momenti critici in apprendimento collettivo. Le organizzazioni hanno bisogno di leader capaci di interpretare la complessità e trasformarla in valore.

Per questo la coach non può colludere con i timori della coachee. Sotto pressione, Rossella tende a ricorrere ai vecchi automatismi: riprendere il controllo operativo, intervenire direttamente, “sistemare” rapidamente la situazione e delegare alla coach il compito di dire ai riporti cosa fare. Il coaching la sostiene invece nel non ricadere in queste scorciatoie, aprendo la strada a un modo più maturo di abitare il ruolo.

La coach, tuttavia, restituisce a Rossella l’importanza di mantenere il focus su di sé, invitandola a prendersi il tempo necessario per comprendere l’evento, anziché chiedere un intervento sulla triade come se si trattasse di una dinamica da “aggiustare”.  Le propone dunque di mantenere il setting della sessione tradizionale in modo da osservare assieme cosa l’episodio ha attivato dentro di sé.

Rossella accetta e, nel corso della sessione, riconosce di aver vissuto quelle battute come colpi sottili ma ripetuti, capaci di minare la sua ancora giovane sicurezza nel ruolo. Al termine della riunione era certa che fosse stata un fallimento non solo per tutto il team, ma in particolare per lei. Era il segnale che i suoi riporti non erano all’altezza del ruolo e che l’intera impostazione del lavoro stava vacillando, ma soprattutto percepiva di essere sotto attacco personale, immersa in un clima di giudizi e di svalutazione. Oltre a questo, più in profondità, racconta di essersi percepita esposta, fragile e sola. 

A mano a mano che la sessione procede, grazie alle domande e ai feedback della coach, Rossella riesce a riformulare l’iniziale sensazione di fallimento in una lettura più generativa. Ciò che è accaduto in riunione non appare più come un attacco personale o una messa in discussione dell’assetto definito con il suo team diretto, ma come l’espressione dei timori del gruppo allargato di fronte ai cambiamenti prospettati e alla scarsa chiarezza di alcune direttive.
Le osservazioni pungenti dei collaboratori diventano così segnali, imperfetti, ma informativi, di un cambiamento ancora poco esplicitato, di ruoli non pienamente definiti e di aspettative rimaste implicite.

In questo episodio è emerso un “funzionamento automatico” di Rossella: “se c’è un problema io lo risolvo subito” da un punto di vista operativo. Ma nel ruolo attuale è invece fondamentale che Rossella diventi capace di aprire uno spazio di riflessione per osservarsi. Questo spazio di contatto con sé è chiamato “capacità negativa”, secondo l’approccio di wilfred Bion è la possibilità di restare nell’incertezza senza affrettare la necessità immediata di risolvere. È uno spazio mentale che interrompe l’automatismo e permette di scegliere risposte più adeguate alla complessità del ruolo. 

Nei momenti di incertezza, la tendenza a sottrarsi alla riflessione strategica per rifugiarsi nell’azione immediata può rassicurare nel breve periodo, ma difficilmente si rivela sostenibile nel medio e lungo termine. Un funzionamento che in passato ha garantito efficacia a Rossella rischia oggi di entrare in tensione con le richieste del nuovo ruolo e di limitarne l’impatto sull’organizzazione.

Al termine della sessione, l’attenzione si sposta su come Rossella potrà aprire con i suoi riporti uno spazio di confronto sull’accaduto, accogliendo le emozioni emerse e trasformando le obiezioni del team in leve per una strategia comune.

Una sessione di coaching non è soltanto uno spazio di approfondimento individuale. Perché il percorso sia realmente efficace, è necessario estendere la riflessione alle relazioni chiave che il coachee intreccia con interlocutori diretti e indiretti. È in questo intreccio che il lavoro personale si radica nel sistema organizzativo e diventa autenticamente trasformativo.

Il caso di Rossella mostra ciò che spesso resta invisibile quando si parla di coaching nelle organizzazioni: la trasformazione non coincide con una soluzione, ma con un cambiamento di postura. Il coaching non l’ha aiutata semplicemente a gestire meglio una riunione o a recuperare consenso, ma a restare nella nuova funzione quando l’istinto spingeva a tornare all’operatività. 

In una relazione fondata su fiducia e intimità professionale, la fatica può trasformarsi in consapevolezza e la confusione in direzione. Il coaching non accelera il cambiamento: lo rende abitabile. Questo genera valore per l’intero sistema organizzativo: il clima relazionale diventa più attento e lucido, aumentano engagement e retention, le decisioni si fondano su visione e valori migliorando la performance collettiva, e si consolida una cultura di apprendimento continuo.