Come gestire in modo efficace un progetto di coaching in azienda

Come gestire in modo efficace un progetto di coaching in azienda? 

Per rispondere a questa domanda è necessario innanzitutto riflettere su un tema: quando riceviamo una richiesta di coaching da un’azienda, nella maggior parte dei casi ci troviamo davanti a un budget da allocare, a un manager da “aggiustare” o a una lista di nomi in un foglio excel da incastrare in un calendario. Ma chiunque abbia vissuto le dinamiche delle organizzazioni dall’interno, sa che questa visione non solo è limitata, ma nella maggior parte dei casi si rivela decisamente poco efficace. 

Le aziende, lo sappiamo, non sono macchine fatte di ingranaggi, sono delle vere e proprie comunità, e per far funzionare un progetto di coaching dobbiamo iniziare a guardarle come tali. Dobbiamo adottare la lente del Community Designer e ripensare a questi interventi dentro un’architettura relazionale e di apprendimento di ampio respiro.
Siamo facilitatori e catalizzatori del cambiamento sociale e in quanto tali dobbiamo interrogarci su quali potenzialità individuali e sociali il coaching possa sbloccare in un’organizzazione. In alcuni casi l’esigenza di nuovi paradigmi organizzativi scaturisce proprio dall’intuizione che il contributo del singolo, da solo, non sia più sufficiente. Ad esempio, far evolvere il modello di leadership di una persona e immaginare azioni che facilitino interazioni di leadership diffusa, può portare auspicabilmente alla ridistribuzione dell’autorità e di conseguenza a sfide esistenziali e culturali, assieme a enormi opportunità di sblocco e crescita, sia per il singolo che per l’organizzazione. Il coaching in tal senso non è una panacea, ma uno strumento che crea una maggior consapevolezza e fornisce strumenti utili  per affrontare le sfide del qui e ora, e le sfide che potremmo incontrare nel futuro, se siamo decisi a percorrere una strada che consenta alla comunità di evolversi e di generare valore.

Lo studio dei processi organizzativi è il cuore del community design. Il successo di un progetto di coaching passa anche attraverso un’architettura di gestione delle persone solida e coerente, che nelle aziende evolute dovrebbe prevedere di minima la presenza di:

– un’academy strutturata che consenta di sviluppare in modo sistemico talenti e comportamenti.

– un patto comportamentale che traduca i valori in comportamenti osservabili e condivisi.

– un sistema di gestione delle performance e dei talenti che mette al centro il dialogo continuo, superando la logica della valutazione annuale a favore di uno scambio fluido e generativo tra le persone.

– l’introduzione di metodologie di facilitazione per ottimizzare la gestione dei team e dei meeting, rendendo i progetti di evoluzione organizzativa più rapidi, partecipati ed efficaci.

Dopo aver compreso lo stato dell’arte di questi processi, che rappresentano i pilastri del community design, diventa più facile progettare un modello di coaching su misura, capace di integrarsi organicamente nei piani di crescita individuale e nelle traiettorie di evoluzione aziendale. 

Uno degli aspetti che differenzia il coaching dalle altre professioni d’aiuto, è che spesso il committente non è il cliente finale; per questo motivo è particolarmente importante curare i chemistry meeting per far incontrare le persone giuste all’interno del processo di coaching, e limitare che la scelta del coach venga fatta “sulla carta” dal referente aziendale che ha richiesto l’intervento. Inserito in questa dinamica a tre attori, il coach dovrà porre particolare attenzione a strutturare modelli di reporting per generare un dialogo trasparente, condividendo, in accordo con il coachee e nel rispetto della privacy, alcune  informazioni centrali del processo di coaching in una logica di facilitazione e supporto. Un altro aspetto che rende il terreno in cui il coach si muove più complesso di quanto sembri, è legato alla necessità di valutare l’efficacia del processo di coaching e generare eventuali dinamiche di follow up. Processo che, in quanto tale, si riferisce a un qualcosa in divenire e quindi difficile da prevedere. Inoltre, soprattutto negli adulti, lo sviluppo avviene attraverso piccoli passi: sono le sottili modifiche alle abitudini, alle giustificazioni e alle convinzioni limitanti a generare i risultati più duraturi. E’ il caso di dire che la crescita adulta avvenga attraverso la costanza e la stratificazione. L’efficacia della relazione tra coach, coachee ed eventuale committente si fonda perciò sulla definizione di obiettivi chiari (SMART) e su una direzione strategica condivisa. Tuttavia, tale pianificazione deve permettere una certa flessibilità che permetta di adattare tecniche e strumenti in itinere, rispondendo alle sollecitazioni provenienti dal contesto e privilegiando il cammino rispetto alla meta.

Per questo motivo crediamo sia importante avere un approccio sperimentale ed esperienziale e poniamo una forte enfasi sulla necessità di continuare a inventare nuovi modelli per il coaching. Diventa importante avere degli strumenti proprietari per lavorare in modo non standardizzato sul coaching.

Tra i nostri strumenti, l’esempio più emblematico è forse The Village.
Questo progetto è un’opera collettiva, che abbiamo messo a disposizione del mondo del coaching,  che utilizza il potere degli archetipi come chiavi di lettura universali per leggere i talenti, i comportamenti e le dinamiche relazionali, dando al coachee la possibilità di osservare la propria “mappa interiore” in modo inedito e non convenzionale.
E ancora, un’altro modello presente nella nostra cassetta degli attrezzi è Shibumi: ispirato all’estetica e alla filosofia giapponese, questo strumento si focalizza sul concetto di centratura nell’esperienza personale e professionale. Shibumi rappresenta l’eleganza della semplicità e, soprattutto, la capacità di trovare un punto di silenzio sotto pressione. È il modello che guida la persona, aiutandola a mantenere l’equilibrio e l’efficacia anche nei contesti più caotici, trasformando lo stress in una forma di presenza lucida e silenziosa. L’utilizzo di strumenti proprietari non è solo un vantaggio competitivo ma una necessità metodologica utile per creare un linguaggio comune tra coach, cliente e committente, che diventa codice condiviso che velocizza la comunicazione, semplifica i feedback e riduce i malintesi. 

Per concludere, ciò che distingue il nostro approccio è il superamento della visione tradizionale del coaching come esperienza verticale e isolata che si risolve in sé stessa. In sintesi per noi il coaching è un potente attivatore di processi individuali e collettivi. Dall’io al noi, dalla gerarchia alla comunità. 

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