Punti di appoggio

Il coaching supporta il cambiamento aziendale aiutando le persone ad affrontare le paure interiori, superare il “Corporate Porn” e gestire la complessità

Negli ultimi tre anni, ho visto almeno cinque organizzazioni impegnate in grandi progetti di cambiamento fermarsi non per mancanza di modelli, ma per incapacità personale e relazionale di reggerli da parte delle persone e del management.

Il processo di cambiamento delle organizzazioni oggi si confronta con il tema della velocità: ci siamo ormai abituati a rapidissimi mutamenti delle condizioni di mercato, a un’incessante accelerazione tecnologica, alla necessità di inseguire nuovi schemi evolutivi per rinnovare i modelli di collaborazione e i sistemi di organizzazione del lavoro. Accanto alla velocità c’è anche un tema di complessità culturale e di pensiero politico: organizzazioni decentrate e leadership diffusa, cerchie e sistemi di facilitazione, patti comportamentali e academy centrate sul concetto di power skills, nuove forme di agency legate all’utilizzo dell’AI. Si tratta senza dubbio di processi innovativi, capaci di modificare in profondità le logiche organizzative e di generare un impatto significativo in termini di Community Design. Allo stesso tempo, non parliamo di sfide banali o prive di costi. Lo scenario che questi nuovi paradigmi aprono può essere entusiasmante, ma è tutt’altro che semplice da realizzare: non stiamo inseguendo una moda, stiamo provando a cambiare il mondo del lavoro. 

Anche per questi motivi ho deciso di portare le nostre esperienze imprenditoriali con Dof dentro al consorzio Decentral: lavorare su questi temi in una prospettiva ampia e con una chiara finalità di impatto sociale, rappresenta un modo concreto per sostenere i progetti di cambiamento delle organizzazioni e per riprendere in modo importante le riflessioni sull’azienda vista come una comunità. Questa scelta è, prima ancora che professionale, una necessità personale, filosofica e imprenditoriale: il tentativo di tenere vivo il sogno e la visione di quelli che considero i miei grandi maestri del Community Design.
Adriano Olivetti, per il rapporto tra organizzazione e territorio; Franco Basaglia, per il tema del potere che si decentra davvero; Carl Rogers e Arnold Mindell, per il lavoro sulla relazione e sui conflitti latenti. Fino ad arrivare ai paradigmi più recenti, da Teal a Holacracy, che funzionano solo se qualcuno è disposto ad assumersi anche il costo più difficile: cambiare sé stesso, non soltanto l’organigramma o le logiche formali dell’organizzazione.

In questo scenario, uno dei temi che mi appassiona di più riguarda la necessità di un lavoro di introspezione personale, indispensabile per aderire davvero ai nuovi modelli organizzativi, svilupparli in modo efficace e reggere la vertigine del mutamento. Non è sufficiente imparare procedure e strumenti del decentramento, né basta enunciare in modo aulico una struttura di purpose. Serve piuttosto affiancare alla consapevolezza delle pratiche una dimensione autentica di esplorazione del sé e di comprensione delle proprie dinamiche interiori: le parti di luce e quelle d’ombra, le difese e le resistenze, i copioni relazionali, le paure.

C’è sempre molto lavoro personale da fare per sostenere il cambiamento organizzativo, ed è proprio questo a renderlo più interessante e trasformativo. Quando una persona porta con sé la paura del conflitto, il bisogno di controllo o schemi relazionali automatici, i modelli di trasformazione rischiano di svuotarsi: vengono aggirati, talvolta sabotati senza nemmeno rendersene conto. Ogni percorso serio di cambiamento chiede allora di guardare in faccia alcuni nodi radicali: la paura di perdere status, di non essere più indispensabili, di esporsi, di rinunciare a forme di potere che hanno garantito sicurezza, identità e riconoscimento.

Per questo possiamo e dobbiamo continuare ad allenare la nostra capacità di pensiero critico, considerando le sfide dei nuovi paradigmi anche come sfide interiori, occasioni di conoscenza e, paradossalmente, di rallentamento. Prima di accelerare sul piano operativo, diventa necessario fermarsi per osservare anche le dinamiche più sottili del nostro mondo interiore, talvolta persino entrando in conflitto con noi stessi. Questa doppia velocità è forse l’unico modo per “mettere in fase” il nuovo sistema: la consapevolezza di sé offre un tessuto di coerenza valoriale e relazionale capace di sostenere i processi più frenetici del cambiamento organizzativo.

Il coaching rappresenta una preziosa occasione di pensiero lento e profondo, capace di portarci oltre i meccanismi automatici della quotidianità e il continuo rincorrersi di urgenze ed emergenze. Quando mi capita di affiancare persone con ruoli imprenditoriali o relazionali che si apprestano ad attivare un cambiamento organizzativo significativo, ritengo fondamentale esplorare la dimensione personale e interiore, interrogando il senso del cambiamento attraverso le lenti di osservazione che ciascuno porta dentro di sé.

Da questo punto di vista, il coaching è davvero uno spazio unico: una relazione che non nasce con obiettivi immediatamente operativi e che non segue un ritmo imposto dalle contingenze. È un tempo e un luogo in cui diventa possibile guardare le situazioni (e anche noi stessi) da un’altra prospettiva, dando voce a parti di noi che raramente trovano spazio all’esterno, se non in relazioni caratterizzate da un alto livello di intimità.

Il valore del lavoro con un coach è legato anche alla sua neutralità di partenza: non deve dimostrare affiliazione, né esprimere approvazione o “fare il tifo” in modo incondizionato. Proprio per questo può allenarci a stare nella relazione con maggiore autenticità ed efficacia, accogliendo le nostre esperienze senza giudizio e accompagnandoci oltre paure e convinzioni limitanti. Attraverso domande, rimandi e obiezioni, il coaching ci consente di accedere a un livello più profondo di consapevolezza e autenticità.

Carl Rogers, fondatore dell’Approccio centrato sulla Persona, ricordava spesso che il paradosso della crescita personale sta proprio nella necessità di “accettarmi per quello che sono, per poter poi davvero cambiare”. È un processo che richiede tempo e una facilitazione competente.

A questo modello di coaching ci siamo ispirati nel dare forma al progetto Decentral Coaching: un team dedicato che fa del coaching un ingrediente centrale del cambiamento organizzativo. Un lavoro che prepara il terreno, sostiene le dinamiche di transizione attraverso la consapevolezza delle singole persone e contribuisce a rafforzare l’espressione e la diffusione delle power skills.

Accelerare i processi che modificano l’assetto operativo di un’organizzazione è inutile se le persone coinvolte restano indietro o non hanno ancora trovato la postura giusta per accogliere il mutamento. 

I piani di lavoro e i punti d’appoggio per lavorare sul processo evolutivo attraverso il coaching sono quindi davvero molti: per ultimo sottolinerei il tema del linguaggio che spesso viene affrontato in coaching. Come imprenditori e come manager abbiamo la necessità di riflettere sul nostro modello linguistico. A volte nella nostra mappa di conversazioni rimangono annidate espressioni retoriche, acronimi incomprensibili, frasi fatte che dovrebbero essere motivanti, luoghi comuni che celano una serie di bias etc etc. Questi vecchi schemi linguistici li facciamo rientrare nella definizione “Corporate Porn” (progetto del collettivo artistico DMAV, ma questa è un’altra storia): anche su questo livello il coaching diventa uno specchio empatico ma rigoroso per metterci in discussione e per allineare purpose, valori e comportamenti di ogni giorno.

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