L’efficacia del Rendanheyi, tra le altre cose, risiede nella capacità di ogni Micro Enterprise (da ora, ME) di operare “a distanza zero” dal proprio utente.
Tuttavia, questa radicale decentralizzazione solleva una questione fondamentale e complessa: come si orchestra un ecosistema di entità autonome verso una direzione strategica coerente, senza ricadere nelle logiche di comando e controllo che il modello stesso abolisce?
I trade-off necessari in un sistema di questo tipo sono descritti perfettamente in questo articolo di Simone Cicero che riporta come è necessario fare delle scelte tra coerenza, adattabilità e autonomia tra le micro enterprise.
Considerando questi aspetti, ritengo che l’organizzazione nel suo complesso deve mantenere se non una profonda coerenza (perché magari autonomia e adattabilità sono privilegiate), quantomeno una direzione strategica chiara verso cui ci si muove insieme.
Con questa premessa, non ho potuto non fare a meno di pensare a come gli OKR possano essere il metodo per consentire questo allineamento di un’organizzazione aziendale sia pure fortemente autonoma e guidata da dinamiche di mercato locali come una basata su Rendanheyi.
La risposta, infatti, non può essere garantire l’allineamento attraverso una sovrastruttura manageriale, ma deve essere un meccanismo endogeno all’ecosistema stesso.
Vedo gli OKR in un ecosistema Rendanheyi funzionare attraverso una rete che opera in direzioni diverse:
Dal centro alla periferia e viceversa;
All’interno di ogni ME o SSP;
Come meccanismo di coordinamento tra le varie ME ed SSP.
Di seguito provo ad esplorare questi elementi in maggiore dettaglio.
Questa radicale decentralizzazione solleva una questione fondamentale e complessa
Dal centro alla periferia: garantire autonomia e adattabilità e al contempo allineamento verso una direzione comune.
Il limite di molte implementazioni OKR, anche nelle organizzazioni tradizionali, è la loro interpretazione “a cascata”. In un’organizzazione Rendanheyi, questo approccio sarebbe letale. L’integrazione efficace richiede di ripensare il flusso di definizione degli obiettivi come un dialogo strategico bidirezionale, quasi un processo di negoziazione contrattuale.
Gli OKR dell’organizzazione di alto livello non sono ordini, ma “intenti”. Il ruolo a questo livello, infatti, non è definire obiettivi per gli altri, ma formulare ipotesi strategiche per l’intero ecosistema. Definiscono, quindi, uno “spazio economico” attraente e indicano quali risultati a livello di ecosistema ne convaliderebbero il potenziale. È un invito a innovare in una specifica arena di mercato e/o a consolidare quello che già si sta perseguendo. A definire, quindi, strategicamente in che direzione l’organizzazione dovrebbe muoversi.
Ogni ME analizza questo intento strategico e lo confronta con il proprio perimetro operativo e le proprie competenze. La domanda che si pone è: “Data questa direzione organizzativa, come può la nostra ME contribuire in modo unico e misurabile, creando al contempo valore per i nostri utenti?”.
La risposta sono gli OKR tattici della ME. Questi OKR rappresentano la “proposta di valore” della ME all’ecosistema: un impegno a generare un certo impatto (i loro KR) che si allinea all’intento generale, in cambio della possibilità di operare all’interno di quello spazio economico.
Gli OKR dell’organizzazione di alto livello non sono ordini, ma "intenti"
All’interno della Micro Enterprise – La definizione strategica e i risultati che ci indicano come rispondiamo ai nostri utenti
Oltre a valutare come la ME contribuisce all’intento strategico dell’organizzazione, ogni ME analizza il proprio perimetro operativo e mercato di riferimento e definisce i propri OKR con questi 2 input. Gli input da valutare in questo caso sono, quindi, due: da un lato la strategia organizzativa declinata tramite gli OKR di periodo dell’organizzazione, dall’altro individuare il proprio intento come ME e gli indicatori che permettano di capire come stanno rispondendo alle esigenze dei propri utenti.
Questa duplice prospettiva permette al contempo di identificare con gli OKR la direzione e gli indicatori di successo della ME e di contribuire (e monitorare costantemente gli andamenti) al conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione e di monitorare la propria proposizione di mercato e la loro rilevanza per i propri utenti.
Monitorando costantemente questi OKR, le ME potranno, dunque, verificare come si stanno muovendo per contribuire agli OKR dell’organizzazione (e, di conseguenza, al suo successo) e se mantengono la propria rilevanza per i propri utenti attraverso KR specifici. Attraverso costanti review (settimanali o bisettimanali), che in ogni contesto rappresentano la vera potenza del metodo, potranno costantemente aggiustarsi beneficiando della minima distanza che hanno rispetto al loro mercato di riferimento e potenziare costantemente la propria azione.
La definizione strategica e i risultati che ci indicano come rispondiamo ai nostri utenti
In orizzontale: gli OKR coordinando l’azione delle Micro Enterprise
La trasparenza radicale degli OKR di tutte le ME diventa il prerequisito per l’allineamento orizzontale e la formazione organica di Micro-Comunità (EMC) per affrontare sfide che nessuna ME potrebbe vincere da sola. Oppure, più semplicemente, per capire come una ME o una SSP può contribuire (e magari vendere i propri servizi) a un altro elemento della stessa organizzazione. La trasparenza e chiarezza degli OKR di ciascuno permettono di incrementare il valore scambiato all’interno dell’organizzazione e di accelerare anche il valore generato verso l’esterno.
Per dirla in maniera più semplice: quando dagli OKR di una ME vediamo o percepiamo la necessità di un servizio o di un’attività che la nostra ME o SSP può erogare, abbiamo degli elementi in più per discutere e aumentare la generazione di valore.
Coordinare l'azione
Conclusione: gli OKR come metodo di coordinamento in un’organizzazione autonoma e decentralizzata.
L’integrazione degli OKR in un ecosistema Rendanheyi va vista come l’adozione di un protocollo di comunicazione strategica, un linguaggio condiviso che permette a entità autonome di raggiungere un’unica direzione d’azione senza sacrificare l’agilità.
Come abbiamo visto, questo protocollo opera simultaneamente su tre assi: il dialogo verticale tra centro e periferia, che allinea senza comandare; la messa a fuoco interna a ogni ME, che bilancia la strategia globale con la reattività locale; e il coordinamento orizzontale, che sblocca il valore latente nelle interazioni tra pari.
In definitiva, gli OKR possono essere il modo per assicurarsi che l’incredibile energia liberata dalla decentralizzazione non si disperda, ma converga per generare un impatto strategico coordinato su larga scala.