Rendanheyi non è un monolite

Probabilmente era il novembre del 2018 quando ricevetti un invito che avrebbe cambiato profondamente il mio modo di vedere le organizzazioni. Bill Fischer, all’epoca consulente di fiducia di Zhang Ruimin, ai tempi ancora chairman di Haier, mi aveva contattato dopo aver letto i miei lavori sull’organizzazione ecosistemica. “Quello che stai scrivendo sulle piattaforme”, mi disse, “è esattamente ciò di cui stiamo discutendo ad Haier. Dovresti venire in Cina”. Non avevo ancora approfondito il lato organizzativo delle mie teorie e non avevo idea che quella collaborazione avrebbe portato, dopo pochi mesi, al rilascio del framework 3EO in Creative Commons.

Le riflessioni che condividevamo con Boundaryless erano embrionali: intuivamo che l’organizzazione fosse fondamentale per permettere alle aziende di sviluppare strategie di piattaforma, ma ci mancava il pezzo del puzzle su come strutturarla concretamente. Dicevamo che non inventi un ecosistema, ma crei una strategia di piattaforma che lo amplifica – e questo risuonava tantissimo con la visione di Haier.

Fu proprio grazie ad Haier che vidi per la prima volta come un’organizzazione a supporto di una strategia di piattaforma dovesse essere costruita. E capii che le strategie moderne sono essenzialmente un mix di due elementi fondamentali: da una parte la diversità e l’opzionalità – quello che chiamiamo portfolio – e dall’altra la piattaforma, cioè coerenza, abilitazione dell’ecosistema e l’idea, come diceva Bill Gates, di “creare più valore di quanto se ne raccoglie”.

L’innovazione radicale di Rendanheyi

Al di là della narrazione, Rendanheyi è stata senz’altro una pratica rivoluzionaria che ha contribuito con radicalità a ridefinire il concetto di governance organizzativa. In primis ha mostrato a larga scala che era possibile superare il concetto di catena di comando tradizionale, sostituendola con nodi che interagiscono attraverso segnali di mercato tradotti in contratti. Non più manager che dicono cosa fare, ma mercati interni che guidano le decisioni.

Due strumenti contrattuali in particolare hanno caratterizzato questa rivoluzione:

I VAM (Value Adjustment Mechanism) – strumenti finanziari mutuati dalla pratica del venture investing già molto affermati in Oriente – permettono l’investimento dentro i nodi e sostituiscono la governance manageriale con una governance basata sullo skin in the game. Non si tratta più di controllare dall’alto, ma di allocare capitale nei nodi e sostenere l’innovazione con una logica da investitore, non da supervisore, sbloccando gradualmente degli upside per gli imprenditori in linea coi loro risultati tangibili.

Gli EMC (Ecosystem Micro-Community Contract) – la vera e propria innovazione radicale di Haier – mettono invece insieme più nodi per raggiungere outcome comuni. Quello che mi ha sempre colpito degli EMC non è solo il loro uso per finanziare nuovi scenari utente. È la loro straordinaria capacità di spegnere i conflitti nelle organizzazioni. Li ho visti trasformare battaglie territoriali su accesso al cliente, post-vendita, pricing delle innovazioni in allineamenti win-win. Dove prima c’era competizione interna distruttiva, gli EMC creano collaborazione produttiva.

Il mix di questi due strumenti è stato la parte più rivoluzionaria del Rendanheyi. Ha caratterizzato l’ultima fase di sviluppo di Haier, quella che ha preso vita proprio intorno agli anni in cui venivo per la prima volta in contatto con l’azienda, supportata dalla creazione di un’infrastruttura tecnologica che consente a migliaia di micro-imprese di negoziare contratti su larga scala. È la dimostrazione che si può gestire complessità estrema senza burocrazia.

Il trilemma dell’unbundling organizzativo

Tuttavia – e questo è il punto cruciale – l’idea di distribuire radicalmente l’organizzazione e rinunciare ai vincoli di governance tradizionali non è sempre applicabile. Come abbiamo esplorato nel nostro lavoro sul trilemma dell’unbundling organizzativo, ogni organizzazione deve confrontarsi con tre dimensioni che non possono essere ottimizzate simultaneamente: autonomia, adattabilità e coerenza.

Non puoi aumentare un asse senza sacrificare sugli altri. È matematica organizzativa: vuoi team completamente autonomi? Perderai coerenza nel brand e nell’esperienza cliente. Vuoi massima adattabilità al mercato? Dovrai sacrificare parte dell’autonomia dei team per coordinarli rapidamente. Vuoi coerenza assoluta? L’adattabilità ne soffrirà.

Haier ha scelto di massimizzare autonomia e adattabilità, accettando una certa perdita di coerenza – Zhang Ruimin stesso mi disse che Haier aspirava a diventare “come l’acqua”. Ma questa scelta non è universale.

I quattro archetipi delle platform organization

Con Boundaryless abbiamo sviluppato una lettura in archetipi per capire come organizzazioni diverse interpretano questi principi. La mappa che abbiamo creato posiziona le aziende su due assi: la coerenza richiesta nell’esperienza cliente e l’accoppiamento delle capacità condivise.

Haier si posiziona come organizzazione con capacità fortemente condivise (manifattura, R&D) ma con moderata coerenza di esperienza – le micro-imprese operano in verticali diverse con grande autonomia.

HubSpot rappresenta il modello Platform + Integrated Experiences, dove sia la coerenza dell’esperienza che l’accoppiamento delle capacità sono estremamente alti. I loro hub di marketing, vendite e servizio devono integrarsi perfettamente tra loro oltre che con le integrazioni delle terze parti.

Flagship Pioneering opera come Loose Portfolio, con bassa coerenza e basso accoppiamento – le loro aziende biotech operano indipendentemente con governance minima.

Airbnb è l’Orchestrator per eccellenza: alta coerenza nell’esperienza ma basso accoppiamento delle capacità, perché sono i partner a fornire l’inventario mentre la piattaforma garantisce standard e fiducia.

Ogni archetipo richiede un diverso approccio implementativo. Gli strumenti come VAM ed EMC mantengono sempre il loro valore, ma devono essere calibrati diversamente in base al contesto. Ogni situazione richiede infatti un peculiare bilanciamento tra controllo e autonomia.

Questo si riflette anche nei vincoli che caratterizzano i contratti e nelle scelte architetturali chiave che l’organizzazione deve affrontare. Parliamo di aspetti come:

• La gestione del processo di vendita e post-vendita
• La gerarchia tra i nodi
• L’uso del brand
• Il pagamento dei servizi condivisi
• Lo sviluppo delle tecnologie abilitanti

In sostanza, ogni organizzazione deve trovare la propria interpretazione dei principi base del Rendanheyi. Lo stesso vale per altri esperimenti organizzativi di successo in contesti diversi. Pensiamo alla single-threaded leadership di Amazon e alle sue interfacce programmabili tra le unità. O ancora alla piattaforma abilitante che ha permesso a Burtzoorg di rivoluzionare l’approccio alle cure domiciliari.

Gli strumenti per navigare la complessità

Negli anni abbiamo sviluppato strumenti come la Portfolio Map per aiutare le organizzazioni a leggere il proprio assetto. Attraverso questa mappa, possiamo capire come sono accoppiate le capacità, quanto sono indipendenti i team, quali vincoli e sistemi comuni servono, e come applicare in modo consapevole i contratti VAM ed EMC.

La Portfolio Map non prescrive un modello corretto, ma chiarisce i trade-off. Ti aiuta a capire se la tua organizzazione ha bisogno di più unbundling o più integrazione, più autonomia o più coerenza. È uno strumento di consapevolezza organizzativa che rende esplicite scelte che altrimenti rimarrebbero implicite e conflittuali.

L’AI come acceleratore dell’unbundling

Guardando avanti, l’intelligenza artificiale spingerà ancora di più verso lo spacchettamento delle capacità e la contrattualizzazione. Come abbiamo esplorato nel nostro lavoro su come l’AI trasforma la logica della creazione di valore, l’AI non è solo una tecnologia di produttività – è soprattutto una tecnologia di coordinamento.

L’AI espone impietosamente il nostro debito semantico organizzativo – l’ambiguità nel linguaggio, le inconsistenze nei framework, i gap concettuali. Forza le organizzazioni a definire con precisione capacità, interfacce, contratti. In un mondo dove gli agenti AI negozieranno contratti e coordineranno risorse, la chiarezza ontologica diventa vantaggio competitivo.

Le organizzazioni che hanno già spacchettato le loro capacità in moduli chiari, con interfacce ben definite e contratti espliciti – essenzialmente quelle che hanno adottato principi Rendanheyi – saranno meglio posizionate per questa transizione. L’AI amplifica il valore della modularizzazione e della contrattualizzazione di cui Haier è stata pioniera.

Verso un linguaggio comune

Ma c’è una sfida più profonda, come ho discusso nel mio intervento all’Intersection Conference. Raggiungere un accordo, come mi ha detto una volta Alberto Brandolini, è una delle attività più sofisticate e costose per gli esseri umani. Creare un linguaggio comune per le organizzazioni platform richiede di ridurre l’opzionalità, di convergere intenzionalmente su ontologie condivise. Ha un costo.

Questo significa che Rendanheyi e i suoi principi non possono rimanere proprietari di una singola organizzazione. Devono evolversi in un protocollo comune, un linguaggio condiviso che permetta a diverse organizzazioni di interfacciarsi, collaborare, formare alleanze dinamiche. Come l’open source ha creato standard per il software, abbiamo bisogno di standard aperti per l’organizzazione. Se lo faremo potremmo affrontare problemi e generare un valore tale che giustificherà il costo di “metterci d’accordo”.

Il rebundling rigenerativo

Allo stesso tempo, come esploriamo nel nostro lavoro sulle organizzazioni rigenerative, servirà il rebundling attorno a nuove teorie del valore. Le organizzazioni dovranno ricomporsi non solo attorno al P&L, ma includendo valori rigenerativi per i contesti sociali, ambientali e tecnologici in cui operano.

I VAM del futuro includeranno metriche di capitale ecologico, sociale, culturale. Gli EMC orchestreranno non solo la creazione di valore finanziario ma la circolazione di multiple forme di valore in ecosistemi chiusi. Le micro-imprese ottimizzeranno non solo per il profitto ma per outcome rigenerativi che creano resilienza sistemica.

Questo non è un ripudio del Rendanheyi, ma la sua evoluzione naturale. I principi di autonomia, contrattualizzazione e mercati interni rimangono validi – ma applicati a sistemi di valore più complessi e multidimensionali.

Rendanheyi come insieme di primitive, non come dogma

Per questo dico che Rendanheyi non è un monolite né un dogma. È una serie di primitive organizzative e culturali – unbundling in unità autonome, imprenditorialità diffusa, creazione di mercati interni, governance attraverso contratti – che ogni organizzazione deve integrare intenzionalmente nel proprio contesto.

Non esiste un’implementazione universale. Ogni organizzazione deve trovare il proprio punto nel trilemma, il proprio archetipo, il proprio mix di autonomia e coerenza. Deve capire quali capacità spacchettare e quali tenere integrate, dove applicare VAM e dove EMC, come bilanciare portfolio e piattaforma.

Gli strumenti che abbiamo sviluppato – il framework 3EO, la Portfolio Map, gli archetipi delle platform organization – non sono ricette ma mappe per navigare questa complessità. Aiutano le organizzazioni a fare scelte consapevoli, a evitare l’applicazione dogmatica di un modello che potrebbe non essere adatto al loro contesto.

Conclusione: costruire organizzazioni per il futuro

Rendanheyi è stata una scoperta potente perché ha dimostrato che è possibile gestire complessità estrema senza burocrazia, coordinare migliaia di unità attraverso contratti invece che attraverso gerarchia, trasformare dipendenti in imprenditori.

Ma la sua eredità più importante non è il modello specifico implementato ad Haier. È l’aver aperto lo spazio di design organizzativo, l’aver dimostrato che sono possibili architetture radicalmente diverse. È l’aver fornito primitive che possiamo ricombinare, adattare, evolvere.

Il futuro appartiene alle organizzazioni che sapranno usare queste primitive per costruire sistemi complessi ma coerenti, autonomi ma coordinati, efficienti ma rigenerativi. Organizzazioni fatte di nodi autonomi che producono insieme impatti che vanno oltre il profitto, che creano valore per tutti gli stakeholder, che prosperano nella complessità invece di subirla.

Questo è il vero lascito del Rendanheyi: non un modello da copiare, ma un vocabolario nuovo, da usare per scrivere il futuro delle organizzazioni.