Il Team Coaching trasforma il gruppo in una comunità di apprendimento, stimolando leadership diffusa, fiducia e vero cambiamento organizzativo
Se è vero che un gruppo non è la somma dei singoli, allo stesso modo un processo di evoluzione che riguarda un team non può essere – o almeno non solo – il risultato di percorsi di sviluppo individuali le cui traiettorie si intersecano reciprocamente: il team coaching interviene proprio qui, spostando la prospettiva su un piano meta per far sì che lo stesso gruppo diventi in modo intenzionalmente condiviso incubatore e agente di trasformazione.
Il team coaching forma, ma non è formazione, facilita ma non è facilitazione, si configura come un passo in più nella direzione di un reale esercizio di community design nel quale è il gruppo – guidato dal coach – a “prendersi per mano” e stabilire la direzione e la rotta. La formazione non basta (più): continua a rappresentare una leva strategica fondamentale, ma viene troppo spesso caricata di aspettative che non può – e non deve – sostenere da sola. La facilitazione svolge un prezioso ruolo di mediazione, accompagnamento, traduzione delle reciproche istanze che si muove sul terreno del “qui ed ora”, decodificando e aiutando a riscrivere. Il team coaching raccoglie i contributi di queste àncore trasformative chiedendo uno sforzo in più agli attori coinvolti: quello di stabilire una direzione condivisa, concreta e sostenibile, di attivare le risorse presenti – incluse quelle dormienti – e di agirle.
Non basta dire di voler vincere il campionato: serve ingaggio, scelta consapevole, attivazione, fiducia. Si cercano domande prima di risposte. Ed è qui che si innesta la potenza del metodo. Il processo di coaching provoca: pro-vox, meravigliosa parola spesso fraintesa o mal utilizzata che ci dice qualcosa di chirurgico. Provocare significa “chiamare avanti”: qualcosa ci tocca e ci di-strae, lo sguardo si sposta, il corpo si attiva. Sta succedendo qualcosa. Quando un gruppo è capace di far emergere e sollevare le voci accade qualcosa di incredibile: i vuoti di silenzio si trasformano in spazi di confronto e di ri-flessione, le pause diventano attese fertili e generative, le persone si connettono tra loro in uno spazio che non ha nulla a che vedere con quello che era prima. Chi era sulle retrovie spesso fa un passo avanti. È come se quell’organismo iniziasse a respirare, a cercare il suo ritmo, a (ri)mettere energia in circolo. Quando un gruppo accede a questo spazio, dandosi il permesso di fare e farsi delle domande prendono forma nuovi modi di abitarlo. Si aprono le finestre per far entrare aria fresca, si spostano i mobili per rendere lo spazio a misura, si va a rovistare nei cassetti e negli scaffali per riprendere in mano – e magari avere il coraggio di mettere in discussione – quello che è volte, anche se chiuso e impolverato, continua a vivere facendo sentire il suo eco.
Il team-organismo conosce e riconosce le sue logiche di funzionamento, costruisce nuovi sistemi di autoregolazione e di self training, mette in circolo pratiche di distribuzione del potere che alzano lo sguardo in direzione di una vera e agita leadership diffusa. Come avviene attraverso il nostro modello Sync le parti del sistema si muovono in cerca di una nuova sincronizzazione:
– si rileggono le premesse del proprio modo di pensare e agire, dando nuova linfa a quelle àncore valoriali che ne costituiscono le fondamenta (Founding)
– si fa manutenzione alle strutture di funzionamento, spesso integrandone di nuove (Building)
– si iniettano power skills funzionali a rendere lo spazio più coeso e la comunicazione più fluida (Living)
– ci si prende cura del sistema con azioni di mantenimento (Phasing)
Il team coaching forma, ma non è formazione, facilita ma non è facilitazione
Ma come funziona il team coaching?
Queste sono le nostre milestone di processo:
– se nello sport la mobilità è la precondizione della forza, nel team coaching le persone vanno accompagnate a “muoversi nello spazio”, ad andare verso l’altro, a far circolare energia prima di entrare in azione. È l’organismo che si distende e si predispone all’attivazione, che si prende il tempo per ri-conoscersi, ascoltarsi, connettersi. Qui si respira la prima azione di matrice sistemica e relazionale.
– il gruppo viene guidato a fotografare se stesso, come se si trovasse a salire le scale per guardarsi dall’alto: dove siamo? come siamo? come stiamo? La prima fase è di natura diagnostica: ricostruire lo “stato dell’arte” per individuare fatiche e nodi, far emergere bisogni e aspettative reciproche, caratteristiche individuali e dinamiche del team, criticità operative, schemi di gioco ricorrenti poco funzionali e funzionanti. Ma non solo: si va a caccia di risorse e motivazioni, si cercano le tracce di quell’ingaggio che, una volta afferrato, permette a ciascun membro del gruppo di sentirsi parte attiva, responsabile e capace di agire sul contesto.
– ricostruita la mappa è il momento di individuare gli obiettivi: qui il gruppo sperimenta la possibilità di esprimere con forza la sua capacità decisionale. Poter stabilire la direzione ridistribuisce potere ma soprattutto responsabilità. In questo momento fondamentale del processo si cerca di far convergere le aspettative del gruppo con quelle dell’organizzazione, il team si muove per auto-organizzarsi e definire piani di azione, strategie e risultati attesi.
– “La fine di una storia è ciò che le dà senso” scrive Paul Ricoeur. In questa ultima fase ci si ferma, di nuovo, a riconoscere la strada percorsa, le fatiche affrontate, le interferenze che il sistema ha saputo assorbire e le logiche che ha saputo riscrivere. Se l’ingaggio all’inizio è servito a portare la persona dentro, ora lo sguardo si alza ed è il gruppo stesso a richiedere presenza e impegno, dichiarandolo.
Il processo
Un esempio di pratica concreta e distintiva che caratterizza il nostro approccio al team coaching è la facilitazione delle dinamiche di feedback: strumento di confronto e allineamento il feedback comportamentale rappresenta un momento delicato che richiede preparazione, cura e attenzione.
Potente è il Chair Game, contesto nel quale le persone vengono invitate a sedersi, una alla volta, su una sedia posizionata “al centro della scena”: gli altri membri, seduti attorno, sono chiamati a costruire ed esporre al diretto interessato un feedback di rinforzo e uno di riorientamento, dando così un contributo reale a quel processo di autoconsapevolezza individuale che solo attraverso la relazione può prendere realmente forma e sostanza. Si tratta di un momento ad alta densità emozionale: essere “al centro” significa esporsi e, allo stesso tempo, lasciarsi raggiungere dalle parole degli altri. Le parole che invitano al miglioramento non sono intese come giudizio, bensì come possibilità: un incoraggiamento a diventare la versione più piena e consapevole di sé. Allo stesso tempo, gli elementi di riconoscimento – l’apprezzamento, la restituzione di ciò che funziona e che genera valore e perché no, il ringraziamento – scaldano le persone, innalzano il livello emotivo del gruppo e danno corpo a quelle emozioni che spesso circolano in modo implicito. In quel cerchio accade qualcosa di letteralmente stra-ordinario: le emozioni prendono voce e forma. Il feedback diventa esperienza incarnata capace di lasciare tracce e creare memoria condivisa. Le parole ricevute restano come piccoli biglietti custoditi in tasca, cimeli tanto discreti quanto preziosi che ciascuno può portare con sé come promemoria di chi è stato visto, riconosciuto e chiamato a crescere. È in questa intensità relazionale che il team si trasforma in comunità di apprendimento: uno spazio in cui il pensiero critico si intreccia con la cura, e la responsabilità individuale si radica nella relazione con gli altri.
Il team coaching si configura quindi come un processo che guarda al team come ad un sistema vivente, considerando il modo in cui le persone interagiscono, si influenzano e costruiscono significati condivisi. In questo contesto le parole diventano strumenti di creazione e trasformazione: danno forma a un modo unico e originale di stare nel gruppo, di agire insieme e di prendersi cura non solo di ciò che si fa, ma di come ci si esprime e come ci si muove nel gruppo. Ogni riunione, ogni scelta, ogni momento di tensione racconta qualcosa sul funzionamento del team. Le emozioni, spesso escluse dal linguaggio organizzativo, diventano “materiale di apprendimento”: orientano i comportamenti, influenzano la comunicazione e condizionano il livello di fiducia e apertura reciproci. Qui il team coaching si trasforma in un vero e proprio spazio di introspezione e riflessione prima dell’azione, un luogo dove si allenano ascolto autentico, confronto costruttivo, gestione del conflitto come risorsa e capacità di stare nell’incertezza senza ricorrere a logiche di controllo.
In questo senso il coaching si lega profondamente a ciò che le neuroscienze ci dicono da tempo: l’apprendimento avviene solo nella relazione. Il team coaching diventa così una comunità di pratica dove le persone costruiscono insieme conoscenza, mettono in discussione i propri modi di agire e sviluppano pensiero critico. Il gruppo impara a leggere e a dare senso a ciò che accade, a distribuire responsabilità e leadership, a scegliere insieme la direzione da prendere. Il coach è presenza che sostiene il processo, protegge lo spazio di lavoro, restituisce ciò che accade e introduce elementi di sfida affinché il gruppo possa scoprire e (ri)prendersi la capacità di scegliere. Come suggerisce Gregory Bateson, la consapevolezza nasce dalla possibilità di osservare i sistemi e le relazioni, di mettere in discussione schemi consolidati e di apprendere dai feedback del contesto. Il team coaching è un investimento culturale, un modo per accompagnare persone e organizzazioni verso modelli di leadership più responsabili e sostenibili. Quando un team si allena a determinare la propria direzione, l’organizzazione nel suo insieme diventa più capace di evolvere, di affrontare la complessità e di creare valore nel tempo. Perché il cambiamento, prima di essere strutturale, passa sempre dalle parole, dalle relazioni e dalla capacità di camminare insieme.
Come scrive Hannah Arendt
“Ogni fine nella storia contiene necessariamente un nuovo inizio.”