Imprese aperte, ordine che emerge

Le creature: non è che siano «quelle», non è che siano «queste».
Se le definisci «quelle» (o «queste»), non le vedi;
Se ti avvali di una conoscenza più ampia, le comprendi.

Zhuangzi

Per decenni abbiamo immaginato l’impresa come una macchina efficiente, protetta da confini chiari e obiettivi stabili. Eppure i sistemi viventi che prosperano nel lungo periodo non sono entità chiuse: sono sistemi aperti che scambiano continuamente energia, materia e informazione con l’ambiente.
Fra i moltissimi stimoli del discorso di Zhang Ruimin tenuto in occasione del ventesimo anniversario di RenDanHeYi, la filosofia manageriale alla base dei successi del gruppo Haier, c’è il riferimento a Ilya Prigogine e alla “entropia negativa” che solo un sistema aperto può creare. Il fisico russo, studiando le “strutture dissipative”, ha mostrato che proprio lontano dall’equilibrio – quando flussi e tensioni attraversano un sistema – possono emergere forme superiori di ordine. È una lezione potente per la strategia: l’ordine organizzativo non si impone dall’alto, si coltiva consentendo ai flussi di generare una nuova coerenza.

Nulla di nuovo sotto il sole del pensiero manageriale: i lavori di Ralph Stacey su complessità, incertezza e creatività emergente risalgono agli anni Novanta (e il mio personale incontro con questi temi avvenne con la lettura di Management e Caos di Stacey così come di La Quinta Disciplina di Peter Senge). Ma Zhang Ruimin ha guidato Haier al successo planetario e RenDanHeYi è diventato un caso di studio per business schools e aziende di tutto il mondo: ascoltarlo mentre parla di strutture dissipative provoca oggi pensieri molto concreti legati alla vita di un’organizzazione come Kopernicana e ai progetti che porta avanti con clienti e partner.

Qui di seguito alcuni di questi pensieri che sono andati accumulandosi nelle settimane dopo il nostro ritorno da Pechino.

Dalla termodinamica alla strategia

In fisica, l’entropia misura il disordine; la vita si mantiene creando “neghentropia” (entropia negativa) grazie a scambi che espellono entropia verso l’esterno. Le organizzazioni non consumano calore, ma convertono “energie” economiche, simboliche e sociali – capitale, significati, competenze, dati – per produrre ordine coordinato: prodotti, decisioni, fiducia. Se il sistema si chiude, i flussi si prosciugano, l’entropia interna cresce e l’impresa si irrigidisce. Se si apre senza struttura, l’energia si disperde in rumore. Il punto non è aprire o chiudere, ma progettare condizioni affinché lo scambio e la dissipazione alimentino ordine.

Cosa significa “dissipazione” nelle imprese

Portando questi concetti nel linguaggio manageriale, dissipare non è più sprecare: è trasformare.
Alcuni esempi:

1. Scambi con l’ecosistema: partnership, community di pratica, integrazione con fornitori e clienti. Ogni interfaccia aumenta varietà e retroazioni.
2. Esperimenti continui: cicli rapidi che “bruciano” piccole quantità di risorse per apprendere pattern di mercato.
3. Rotazione e mobilità interna per generare nuove combinazioni di conoscenze.
4. Trasparenza informativa: flussi che rompono sacche di entropia locale (silos) e abilitano nuove coerenze.

La logica dei gradienti

Le strutture dissipative richiedono un gradiente: una differenza che alimenta i flussi.
In azienda i gradienti sono differenze di portfolio, prospettive, tecnologie.
Senza differenze non c’è flusso, non c’è circolazione; con differenze eccessive c’è caos.
Il compito della leadership è disegnare gradienti “giusti”: abbastanza alti da stimolare movimento, abbastanza governati da evitare turbolenze distruttive.

5 leve per un possibile framework operativo

Varchi selettivi: aprire i confini dove il rapporto segnale/rumore è favorevole. API, accordi di co-sviluppo, contratti, co-progettazione coi clienti.La regola: più accesso a segnali forti, meno all’autoreferenzialità identitaria.

Interfacce, protocolli e contratti: l’ordine emerge quando i flussi attraversano componenti compatibili. Architetture modulari, ruoli con contratti chiari, protocolli decisionali.

Il potere dei vuoti e ridondanza creativa: piccole eccedenze di tempo o budget agiscono come serbatoi di neghentropia; eliminare ogni eccedenza, in nome di un flusso sempre “teso”, abbassa la capacità di adattamento.

Feedback continui: sensori sul mercato e retroazioni tra funzioni. Il punto non è la quantità di dati, ma la velocità, il tempo del ciclo dell’apprendimento.

Frizioni generative: regole semplici che obbligano a esplicitare ipotesi – pre-mortem, A/B test, check di qualità in linea – trasformano conflitti potenziali in informazione utile.

Governare lontano dall’equilibrio

Nelle fasi stabili conviene sfruttare standard, ottimizzazione, efficienza. Quando l’ambiente cambia rapidamente, conviene esplorare: varietà, esperimenti, opzioni reali. La leadership deve saper modulare la “temperatura” del sistema: alzare i flussi per rompere vecchi attrattori quando servono nuove configurazioni; abbassarli quando l’ordine emergente va consolidato in routine e standard.
Le piattaforme di successo non catturano soltanto flussi: li orchestrano. Creano regole d’ingaggio, incentivi e strumenti perché partner e sviluppatori trasformino energia locale in ordine collettivo. La neghentropia diventa un bene pubblico dell’ecosistema: più contributori aumentano la qualità del sistema, finché le interfacce restano semplici e i feedback rapidi.

Una chiamata alla progettazione evolutiva

Molte imprese irrigidiscono i confini in nome del rischio. Ma chiudere riduce i flussi e, con essi, la capacità di apprendere. La sicurezza più alta nasce da sistemi che assorbono perturbazioni senza rompersi non da mura più spesse. Migliorare la resilienza significa accettare micro-perdite oggi per evitare macro-entropia domani.
Prigogine e Zhang, ciascuno dalla sua prospettiva, ci ricordano che l’ordine non è un dato, è un risultato locale e temporaneo di scambi continui.
Per la leadership questo implica tre scelte: 1) concepire l’impresa come un processo che mantiene la propria forma dissipando energia; 2) investire in architetture, interfacce e aree di “ozio organizzativo” che rendono produttiva la dissipazione; 3) misurare la neghentropia organizzativa e agire come “termostato” del cambiamento.

In un mondo di shock ricorrenti, la stabilità non deriva dall’equilibrio, ma dalla capacità di rinnovarsi lontano dall’equilibrio. “Sistemi non lineari distanti dall’equilibrio” di Zhang riprendendo Prigogine. È lì, nel flusso, che emerge l’ordine capace di creare valore duraturo. È l’economia della neghentropia e della distanza zero: meno mura, più disegno dei flussi, meno controllo, più regole chiare e feedback rapidi.

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