Incontri ravvicinati di qualche tipo

Tra i tanti privilegi che il mio lavoro mi permette di vivere, il potermi confrontare con persone di diverse età, seniority ed esperienza mi attiva particolarmente, sia all’interno della mia organizzazione sia all’interno delle organizzazioni con cui Kopernicana collabora. Su tavoli che cambiano continuamente forma, sono tantissimi i temi che rimbalzano in conversazioni più o meno formali, più o meno istituzionali, più o meno necessarie. Uno mi sta più a cuore di tutti, ed è anche tra i più discussi.

Prima dell’estate, durante una pausa caffè durante un workshop da un cliente, un uomo sui quarantacinque mi fa un cenno, io mi avvicino e gli chiedo come potessi aiutarlo.

“Bellissimo ciò che fate voi, ma qui dobbiamo dare continuità e le persone se ne vanno. Abbiamo avuto una stagista di ventiquattro anni per 6 mesi, le abbiamo proposto un tempo indeterminato e lei ha preferito rifiutare per andarsene in Thailandia.”

Il modo in cui le nuove generazioni vivono e interpretano il lavoro è diventato – Deo gratias! – una delle questioni centrali nel confronto sul futuro delle organizzazioni. I giovanotti e le giovanotte della Gen Z, in particolare, sembrano mettere in discussione alcuni dei modelli professionali consolidati, mostrando minore disponibilità a mettere in secondo piano la propria vita rispetto alle esigenze della carriera. Che tutto ciò venga tradotto, in maniera semplicistica, con i soliti slogan da terzo bianchino al bar di paese, ormai lo sappiamo. Quello che non sappiamo – o che facciamo finta di non sapere – è che di questo fenomeno paranormale, prima o poi, ci si dovrà occupare. 

Cominciare a capirsi

Il primo passo sarà cominciare a capirsi. Mica facile, direte voi. Anche perché il confronto, essendo generazionale, porta sul campo non solo due concezioni diverse del lavoro, ma due interi sistemi valoriali. 

Io non penso che, un giorno, tutta la Gen Z si sia svegliata e si sia messa d’accordo su una gigantesca chat WhatsApp: “Oh, mi raccomando, tutti allineati: lavorare fino al buio e fare carriera ci fa schifo al cazzo.” No. Credo, piuttosto, che sia la prima generazione per la quale il Senso sul posto di lavoro non sia rappresentato né da una posizione di prestigio, né da un aumento di stipendio, e tantomeno da un inspiegabile amore per il sacrificio. Il Senso, per loro, è la conditio sine qua non, qualcosa da indagare, da conoscere ben prima di sedersi alla scrivania. Perché hanno bisogno di senso? Per tantissime ragioni: 

1 – Perché non sovrappongono la loro identità al loro ruolo sul lavoro e distinguono nettamente ciò che fanno da ciò che sono. La loro costruzione identitaria scorre attraverso altri binari: lavorano perché ne hanno bisogno, non per essere qualcuno.

2 – Perché sono pagati pochissimo in un Paese in cui gli stipendi sono impantanati dal 1990, il loro potere d’acquisto è francamente ridicolo e il sogno di acquistare un immobile resterà tale chissà per quanti decenni. Traduco alla buona: se devo passare 8/10 ore al giorno a lavorare, mi serve un motivo che non sia prettamente economico. Anche perché questo motivo prettamente economico, di fatto, non esiste.

3 – Perché, date le prime due ragioni, preferiscono investire il tempo in altro: famiglia, relazioni, salute, sport, interessi al di fuori dell’ambito lavorativo. Insomma, ciò che amano davvero – o che amano più della vostra azienda.

Dalla mia prospettiva millennial, non vedo nulla di sbagliato. Anzi. Ma noi siamo un’ibrida e incerta via di mezzo, un pelo più complicata e un pelo meno utile in questo discorso. La frizione più importante avviene con chi ha qualche anno in più di noi, con coloro che in questo momento verosimilmente occupano le caselle più alte e più pesanti delle gerarchie aziendali. Sono loro che strabuzzano gli occhi di fronte a comportamenti, richieste e rifiuti che sfuggono alla loro comprensione. Perché si sconvolgono tanto? Anche qui le ragioni sono diverse:

1 – Perché trovano inconcepibile che sacrificio e dedizione al lavoro non ripaghino più come hanno fatto con loro. Caspita, penseranno, ti laurei, ottieni un contratto, ti fai il mazzo, fai carriera, hai accesso a un mutuo e ti fai una famiglia. Facile, no? No, non proprio.

2 – Perché, a differenza dei loro figli e dei loro nipoti, sono entrati a far parte di un sistema in cui il lavoro stesso era sia un dovere e sia la sola fonte di riconoscimento, dignità e valore personali. Avere un lavoro importante significava essere importante, ed era l’unica cosa che contava davvero.

3 – E soprattutto perché, forse, si sono accorti che esiste un altro modo. Si sono accorti che quella mano invisibile, quel millantato senso del dovere, che li prendeva per il coppino e li inchiodava alle scrivanie tutto il giorno non era altro che una tremenda forma di estorsione. I ragazzi e le ragazze di oggi arrivano dal nulla e mettono le altre generazioni di fronte a una realtà che non possono accettare. Restano inebetiti di fronte al crollo strutturale di un sistema in cui – per decine di anni – hanno trovato il loro senso, il loro valore e le solidissime fondamenta su cui costruire la propria esistenza. Un sistema che nella maggior parte dei casi li ha premiati, certo, ma a quale prezzo?

Venirsi incontro

Arrivati fino a qui, è chiaro che ridurre la questione a “Questi giovani non hanno voglia di lavorare” appare un attimino superficiale. Significa sottovalutare enormemente il conflitto che deriva da queste frizioni e rifiutarsi di analizzare in profondità una questione cruciale. 

Venirsi incontro, tuttavia, non sarà facile. Anche perché questa non è una litigata tra innamorati, dove si pensa di aver sempre ragione e dove fare il primo passo equivale a un’ammissione di colpa. Sembra più una riunione di condominio, dove la logica novecentesca del “l’ho fatto io, perciò devi farlo anche tu” si scontra nel corsello dei box con l’utopia del “adesso ci siamo noi e si fa così”. 

Una cosa, però, è certa. Non è possibile che siano le persone, di qualsivoglia età, in autonomia, a fare dei passi per venirsi incontro. Serve uno spazio nuovo, serve una direzione da prendere e serve persino un linguaggio diverso da quello utilizzato fino a oggi. Ed è qui che guadagna il proscenio il terzo grande attore del nostro dramma, che per ora è rimasto in silenzio dietro le quinte: l’organizzazione. Non è possibile pensare che non siano le organizzazioni stesse a doversi impegnare in primis per favorire un processo di avvicinamento dal quale, peraltro, saranno le prime a guadagnare. 

Le organizzazioni non cambiano per regio decreto. Nessuna cultura organizzativa ha subìto cambiamenti significativi soltanto perché qualcuno l’ha deciso. Sono le pratiche, introdotte e vissute con costanza e dedizione, a cambiare le organizzazioni. Questa è una delle lezioni – forse la più preziosa – che abbiamo imparato grazie a Organizzazioni Aperte di Alberto Gangemi. Ci vogliono tempo, pazienza e tanta forza di volontà. 

Da dove partire, dunque? 

Ogni viaggio, per quanto lungo e tortuoso, comincia con un passo. Anche piccolo, anche apparentemente poco significativo. Per questo mi piacerebbe condividere con voi tre elementi – due pratiche e un importante dialogo – che chiunque, a qualunque livello dell’organizzazione, può cominciare ad attivare.

1 – Reverse Mentoring: è una pratica di apprendimento organizzativo in cui persone con minore anzianità professionale condividono conoscenze, competenze e prospettive con colleghi e colleghe più senior, spesso in ruoli manageriali.

A differenza del mentoring tradizionale, inverte la direzione del trasferimento di conoscenze, valorizzando competenze indipendenti dall’età, dall’esperienza o dalla posizione gerarchica.

L’obiettivo è favorire lo scambio intergenerazionale, superare stereotipi e gerarchie nell’apprendimento, sviluppare competenze e promuovere una cultura organizzativa inclusiva e collaborativa.

Nelle organizzazioni evolutive, il Reverse Mentoring permette di distribuire la conoscenza, valorizzare prospettive differenti e costruire relazioni fondate sull’apprendimento reciproco anziché sull’autorità formale.

2 – Il Conversation Café è una pratica di facilitazione delle Liberating Structures che promuove dialogo autentico, ascolto profondo e comprensione di sfide organizzative. Pur non essendo pensata per confronti generazionali, si presta anche a questi contesti.

Attraverso conversazioni strutturate in gruppi di 5-7 persone, crea uno spazio inclusivo per condividere esperienze e prospettive senza giudizio.

Prevede quattro momenti: prime impressioni, riflessione, conversazione aperta e condivisione degli apprendimenti. Un oggetto simbolico regola i turni di parola, garantendo equilibrio nella partecipazione.

L’obiettivo non è raggiungere il consenso, ma valorizzare prospettive diverse e generare nuove consapevolezze.

3 – Non tutti gli ambienti sono già pronti per inserire pratiche come le due che abbiamo appena descritto. Prima, ogni tanto, potrebbe servire instaurare un dialogo capace di smuovere qualche fondamenta, di risvegliare qualche coscienza assopita. 

Anche per questo esistono persone come Martina Fuga. Un suo speech sulle generazioni nelle organizzazioni, sulle differenze di valori, su esperienze e aspettative che possono generare conflitti e sui bias che inevitabilmente influenzano i nostri comportamenti è l’occasione ideale per preparare un terreno sui costruire qualcosa.

Ora, la questione resta complessa. Non esiste la possibilità che venga risolta tra le pagine digitali del magazine di Kopernicana, lo so bene. Certamente la sfida è importante e, credo, anche piuttosto urgente. Le nuove generazioni sono arrivate sul posto di lavoro, sono tra noi già da un pezzo, come alieni di un pianeta non troppo lontano con cui inevitabilmente saremmo venuti in contatto, prima o poi. Ma non sono i mostri assassini di Alien né si nascondono tra gli abitanti della Terra come in Men in Black. Hanno i volti riconoscibilissimi dei vostri figli e dei vostri nipoti, e sono qui per restare –  ahiloro – per molto, molto tempo. 

Non adeguare modelli, strumenti e linguaggi in un momento cruciale, in cui nello stesso ufficio convivono generazioni con sistemi valoriali così diversi, sarà uno degli elementi capaci di fare la differenza tra le organizzazioni che godranno di “lunga vita e prosperità”  e quelle che non ne godranno.