Mappare per trasformare: come l'Organizational Network Analysis potenzia il Coaching

Dall’analisi delle reti relazionali (ONA) al Team Coaching, fino alla cura delle key people: una guida pratica in forma di dialogo per accompagnare le imprese dall’io al noi, trasformando le gerarchie in vere comunità

Nicola Gaiarin

Mi piace molto, Filippo, questa idea di usare la forma del dialogo, perché in fondo è il senso dell’operazione che stiamo tentando di fare, capire cioè se è possibile fare incontrare due mondi che troppo spesso vengono tenuti distanti: la tecnologia e la relazione, le punte più avanzate del digitale e la componente essenziale rappresentata dalla dimensione umana. Ed è poi la sfida che sta alla base di Decentral la creazione di un ecosistema dinamico in cui linguaggi e soluzioni diverse si incontrano. 

Filippo Capriotti

Hai detto bene, Nicola: far incontrare tecnologia e relazione. E il dialogo è la forma giusta, perché in fondo noi stessi siamo fatti di connessioni. Siamo reti dentro – i nostri neuroni funzionano così – e siamo reti fuori, nelle relazioni che costruiamo ogni giorno con le persone intorno a noi. Ecco, le organizzazioni funzionano esattamente nello stesso modo: sono reti. Non organigrammi.

Questa non è una provocazione: è un dato di fatto. L’organigramma descrive come l’azienda dovrebbe funzionare sulla carta; la rete descrive come funziona davvero, nella realtà di tutti i giorni. Ed è un punto che ci accomuna profondamente dentro Decentral: la convinzione che per capire un’organizzazione – e tanto più per cambiarla – bisogna avere il coraggio di accoglierne la complessità, senza cedere alla tentazione di semplificarla troppo in fretta.

L’Organizational Network Analysis, che noi chiamiamo ONA, serve proprio a questo: a rendere visibile l’invisibile. A scoprire, ad esempio, che dietro la capacità di un’azienda di innovare c’è spesso un legame debole, un collegamento sottile tra due persone che apparentemente non hanno molto in comune, ma che – proprio per questo – fanno circolare idee fresche tra aree lontane dell’organizzazione. Piccole anomalie nei pattern relazionali che producono grandi effetti a livello di sistema.

Oggi fare ONA significa fondere insieme organizational design, scienza delle reti e intelligenza artificiale. Da questa fusione è nato GiONA, il nostro strumento diagnostico: una sorta di radiografia organizzativa, capace di mostrare cosa succede davvero sotto la pelle formale dell’azienda. E da quando ne parliamo insieme, Nicola, mi sono sempre più convinto che questo tipo di visione possa essere un alleato formidabile per chi fa coaching.

Nicola Gaiarin

Sono d’accordo, soprattutto se penso a una delle grandi sfide collegate all’attivazione delle iniziative di coaching all’interno delle organizzazioni: chi includere nei percorsi di coaching? Lavorare sui percorsi di sviluppo professionale e personale di figure chiave, che si tratti di manager o CEO, di quadri o imprenditori, è un’esigenza chiara ormai in molti ambiti. Scegliere chi coinvolgere non è una semplice questione di scelta, ma di strategia. Per capire come impostare dei percorsi di coaching occorre avere chiaro come gli interventi si inseriscono nella visione generale dell’organizzazione e riflettere sull’impatto che vogliamo ottenere. Mi pare che ONA, con la sua capacità di individuare e mappare le interazioni chiave presenti all’interno del contesto operativo, permetta proprio di capire quali sono gli snodi strategici su cui è importante concentrarsi. 

Filippo Capriotti

Esattamente. L’analisi di rete è in grado di individuare persone che, per le loro attitudini e capacità relazionali, abilitano configurazioni preziose nella rete di collaborazione – spesso senza neppure saperlo. Sono persone che, con il loro modo di connettersi agli altri, apportano benefici concreti al funzionamento dell’intera organizzazione.

Faccio un esempio. Nella scienza delle reti esiste una metrica che si chiama betweenness, che misura quanto una persona si trova nel mezzo dei percorsi più brevi per connettere parti diverse dell’organizzazione. Chi ha un’alta betweenness è una persona-ponte: collega aree che altrimenti farebbero fatica a parlarsi. Può trattarsi di qualcuno poco visibile, magari con poche connessioni, in una posizione apparentemente periferica. Eppure, quelle poche connessioni possono essere vitali: grazie a quel “ponte”, due dipartimenti o due sedi geograficamente distanti riescono a collaborare e a scambiarsi conoscenza.

Io li chiamo “talenti silenziosi”. Sono persone che nessun organigramma segnalerà mai, ma che l’analisi di rete rende finalmente visibili. Accanto a loro ci sono le persone-hub, quelle con una grande capacità di influenza, che catalizzano le interazioni intorno a sé. Entrambe queste tipologie – e altre ancora, che la rete ci permette di riconoscere – sono candidati ideali per un percorso di coaching: perché investire sulle persone giuste, nel punto giusto della rete, significa moltiplicare l’impatto dell’intervento sull’intera organizzazione.

Nicola Gaiarin

Proprio così. L’aumento delle interazioni, l’addensamento delle linee che connettono i diversi nodi, sono modi per far emergere la maggiore rilevanza che, all’interno del sistema, acquistano certe figure. Se un manager, dopo un percorso di coaching, viene visto come un comunicatore o un problem solver più efficace possiamo avere un colpo d’occhio sul suo aumento di impatto o di efficacia o sul suo engagement all’interno di processi chiave. E questo si lega all’idea di lavorare alla costruzione di una Community di coaching, per essere capaci di trovare la giusta chimica nell’incontro tra un modello di coaching rigoroso in termini di approccio e reporting, e le esigenze specifiche delle organizzazioni. Il reporting, nel nostro approccio al coaching, è lo strumento che ti permette di tracciare in modo pratico e specifico i “progressi” delle persone coinvolte nel processo di crescita. 

Filippo Capriotti

Questo è un punto cruciale. Uno dei grandi problemi del coaching – e più in generale di molte azioni organizzative – è la difficoltà di misurarne gli effetti in modo oggettivo. La mappa di rete offre una risposta: permette di osservare e quantificare i cambiamenti nella struttura relazionale prima e dopo l’intervento.

Pensiamo a un gruppo di persone che dovrebbero lavorare come un team, ma che nella realtà collaborano poco. Sulla mappa di rete, questa assenza di collaborazione si manifesta come quello che in gergo tecnico si chiama “buco strutturale”: un vuoto tra nodi che dovrebbero essere connessi, una sorta di canyon organizzativo che separa chi, sulla carta, dovrebbe remare insieme. Dopo un intervento mirato – come può essere un percorso di coaching – possiamo letteralmente vedere quel canyon che si riduce: nuovi legami che si formano, la coesione del gruppo che cresce, il flusso di informazioni e di fiducia che ricomincia a circolare.

E non si tratta solo di impressioni visive. Ogni cambiamento nella rete è misurabile numericamente e monitorabile nel tempo, il che significa poter documentare con dati alla mano i progressi generati dall’azione di coaching. Per chi investe in percorsi di sviluppo, questo è un valore enorme: la possibilità di passare dal “sentiamo che funziona” al “vediamo e misuriamo che funziona”.

Nicola Gaiarin

Mi piace questa idea che sia in fondo la cultura organizzativa, nelle sue forme di evoluzione strutturale, a suggerire obiettivi di coaching preferenziali. Questo è molto in risonanza con il modello di coaching Decentral, basato su una forte componente sistemica. La comprensione del contesto è fondamentale, così come la possibilità di connettere i percorsi di sviluppo delle persone all’ecosistema organizzativo nel suo complesso. Anche un solo percorso di coaching dovrebbe parlarsi con la cultura dell’azienda e con il suo modo di dare senso alle attività delle figure chiave. In questo modo il coaching diventa una strategia integrata che permette di far emergere e “chiudere” i buchi strutturali, colmando certi “deficit” di interazioni che la tecnologia ci consente di mappare in modo preciso. In fondo, per usare un’immagine di tipo “narrativo”, si tratta di usare il coaching per immaginare scenari strategici rinforzati dall’analisi dei dati.

Filippo Capriotti

Hai colto perfettamente il punto, Nicola. L’ONA funziona come un rinforzo sistemico al coaching, in entrambe le direzioni del percorso.

Prima dell’intervento, la mappa di rete è uno strumento diagnostico potente: consente di disegnare un percorso di coaching che parta dall’unicità strutturale di quella specifica organizzazione, e non da un modello generico calato dall’alto. Ogni azienda ha la sua rete, la sua forma unica e irripetibile di collaborare, risolvere problemi, innovare. Il coaching che nasce da questa consapevolezza è un coaching che parla la lingua dell’organizzazione reale.

Dopo l’intervento, la rete diventa il metro di misura: non solo per verificare i cambiamenti locali – ad esempio, se un manager ha effettivamente ampliato il suo raggio di influenza – ma soprattutto per leggere il riflesso di quei cambiamenti sull’organizzazione nel suo insieme. Perché in un sistema complesso, ogni modifica locale si propaga.

E c’è un aspetto in più che mi sta particolarmente a cuore. Quando generiamo le mappe, spesso scopriamo cose sorprendenti: comunità de facto, gruppi di persone che collaborano intensamente, ma che dall’organigramma risultano appartenere a funzioni completamente diverse. Oppure, all’opposto, persone che dovrebbero lavorare fianco a fianco ma che nella realtà non si parlano quasi mai. La rete è un reality check: rende visibile il vero funzionamento dell’organizzazione e, con esso, le leve autentiche su cui agire. Il coaching che si appoggia su questa conoscenza può diventare uno strumento di protezione e valorizzazione: riconoscere i pattern virtuosi per consolidarli, individuare le fragilità strutturali per affrontarle con azioni mirate e consapevoli.

Nicola Gaiarin

Questo è molto importante. Un’altra cosa che si connette alla visione evolutiva di Decentral è la natura “etnografica” che può creare un rinforzo reciproco tra fattore tecnologico e fattore umano. Per impostare la mappatura delle interazioni fondamentali è importante prima di tutto capire quali sono realmente le interazioni chiave e il criterio che ci permette di comprenderne la rilevanza. In fondo occorre capire il significato e l’importanza che certi termini possiedono all’interno di un determinato contesto. Per fare riferimento a SYNC, il modello di diagnosi strategica che usiamo in Decentral, un coaching capace di avere impatto sul sistema è sempre l’occasione per riflettere sulla fase del “Founding”, cioè sui valori e sui significati attorno ai quali si “struttura” una comunità organizzativa. Capire cosa intendiamo per “soluzione”, “efficacia” o “decisione” all’interno di una certa organizzazione è un grande lavoro sul senso che può accompagnare questa alleanza tra persone e tecnologia.

Filippo Capriotti

Ecco, qui mi offri un assist al quale è impossibile resistere – e che, temo, rende necessaria una seconda puntata di questo nostro dialogo. Per ora ti lascio con un assaggio di quello che sta succedendo.

L’arrivo massivo dell’intelligenza artificiale sta trasformando profondamente anche il nostro modo di fare analisi organizzativa. In particolare, le ultime innovazioni tecnologiche – per i più curiosi, parlo dei Graph RAG, degli ipergrafi e dei Context Graph – stanno rendendo possibile qualcosa che fino a pochi mesi fa esisteva solo nella teoria: fondere la dimensione strutturale della rete, quella di cui abbiamo parlato finora, con la dimensione semantica, ovvero il mondo della conoscenza e delle competenze.

Detto in parole semplici: oggi non ci limitiamo più a vedere la collaborazione, ma possiamo capire la conoscenza oggetto degli scambi, e dunque quali competenze emergono dalle interazioni. La struttura relazionale e il contenuto di quelle relazioni diventano un unico oggetto di analisi.

Per il nostro GiONA, questo è il cuore del lavoro nel 2026. Abbiamo già sviluppato il primo prototipo di un agente AI specializzato in reti e competenze, costruito con tecnologie che in alcuni casi non esistevano neppure quattro mesi fa (sempre per i nerd, mi riferisco agli HyperHraphRAG). Gli scenari che si aprono sono straordinari: dalla gestione della conoscenza allo sviluppo dei talenti, dalla formazione personalizzata all’accompagnamento dei cambiamenti culturali.

E per tornare alla tua suggestione sull’etnografia organizzativa: non credo manchi molto al momento in cui un agente AI potrà affiancare il lavoro di ricerca sul campo, conducendo esplorazioni vaste e profonde del tessuto relazionale e semantico di un’organizzazione – esplorazioni che fino a ieri avrebbero richiesto una squadra di venti persone e mesi di lavoro. Ma di questo, se ti va, potremo parlare nella prossima puntata.

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