Esercizi di libertà

Il termine ‘libertà’ ha notoriamente molti sensi ma forse il tipo di libertà più accessibile, più goduto soggettivamente, e più utile al consorzio umano, coincide con l’essere competenti nel proprio lavoro, e quindi nel provare piacere a svolgerlo.
Primo Levi, La chiave a stella

Lo scorso 20 Novembre, a Barcellona, in occasione del Global Summit della sempre più dinamica community dei Corporate Rebels, si è svolto l’attesissimo incontro pubblico fra due titani gentili del self management, Frederic Laloux e Jos De Blok. Il primo è l’autore di Reinventare le organizzazioni, best seller globale che ha contribuito, forse più di qualsiasi altro libro, a cambiare la percezione e la pratica dell’evoluzione organizzativa contemporanea. Il secondo è il fondatore e CEO di Buurtzorg, azienda olandese che opera nel settore dell’assistenza sanitaria a domicilio, diventata celebre per l’efficacia e la qualità del suo modello organizzativo fatto di team autogestiti di infermieri, senza gerarchie manageriali tradizionali e con ridottissime funzioni di staff al servizio di una vasta popolazione aziendale di oltre 15000 infermieri.

Il fondatore di un’azienda a pieno titolo entrata nel canone delle organizzazioni più innovative del pianeta e l’autore che quel canone ha contribuito a definirlo, insieme ad altri – come gli stessi Corporate Rebels ospiti e promotori dell’evento.

La conversazione prende le mosse proprio dalla consapevolezza delle mutate condizioni storiche rispetto ai tempi in cui venne condotta la ricerca che avrebbe portato alla pubblicazione di Reinventing Organizations. “Quindici anni fa – dice Laloux – chi era insoddisfatto del tradizionale assetto gerarchico-burocratico delle organizzazioni non poteva avere una chiara visione delle alternative. Oggi esiste un ‘campo collettivo’ che si nutre costantemente di esempi ed esperienze anche molto diversi fra loro”. La sala gremita di “pionieri” che aderiscono al movimento dei Corporate Rebels, rappresentanti di organizzazioni molto diverse per dimensioni, scopo e settore, sembra in effetti esserne una plastica rappresentazione. La metafora del campo collettivo fa eco a quella simile del “social soil” usata in tempi recenti da Otto Scharmer per rappresentare il contesto invisibile ma vitale che nutre qualsiasi sistema sociale. E sulla metafora vitale insiste anche Jos de Blok, parlando di un processo “organico” che continua a svolgersi dagli anni Settanta, in cui le persone condividono esperienze positive divenendo “simboli del cambiamento”.

Ci troviamo davanti a due personaggi considerati spesso veri e propri guru, ma il loro profilo è umile (umiltà d’altronde etimologicamente altro non è che “vicinanza al suolo”)  e il loro messaggio è tanto semplice quanto potente.

Laloux in particolare è internazionalmente riconosciuto come uno dei business thinkers più influenti degli ultimi vent’anni, per la sua teoria evolutiva delle organizzazioni basata su stadi di sviluppo associati ai colori (come aveva già fatto Ken Wilber con gli stadi della coscienza), dal rosso della più pura gerarchia al “teal” delle nuove organizzazioni fondate su self management (autonomia), orientamento allo scopo e “interezza” (wholeness) delle persone che ne fanno parte.
Teal è stata per qualche anno parola magica per l’innovazione organizzativa. Si parlava di “modello” o “sistema” Teal ben al di là delle reali intenzioni dell’autore e del contesto del suo discorso. Si immaginava il cambiamento come un processo di trasformazione che avrebbe portato le aziende ad “essere Teal”. Ma nessuno in realtà, dice oggi Laloux, desidera “diventare un concetto”. Approcciare il cambiamento in questo modo, come fosse la via per approssimarsi ad un’astrazione, la roadmap per implementare un modello, è altamente problematico oltre che inefficace. Genera una “resistenza immediata” nelle persone che ne vivono tutta la distanza dalle loro esigenze e dalla realtà dell’organizzazione e dal valore che essa vuole generare.

E qui sta il primo messaggio semplice. Tutto deve partire da un desiderio di cambiamento sentito e comunicato da una prospettiva personale e autentica. Il movente iniziale è sempre un “perché” profondo di una o poche persone che comincia a risuonare in altre persone, e da queste in altre ancora. Ciò che appare astratto e distante, il “modello x”, il “sistema z”, diventa qualcosa di ovvio e attraente per molte persone. Non è più qualcosa che va “venduto” nell’organizzazione, spinto e in fondo neanche comunicato. È qualcosa che accade a partire dall’intenzione, e dall’esempio.

Jos de Blok aggiunge un altro tassello essenziale nella sua adamantina semplicità. La sua esperienza personale, dal business all’assistenza infermieristica, è stata guidata dalla cura. Buurtzorg è fondato sui valori di cura, generosità, uguaglianza e giustizia, promuovendo relazioni di fiducia. Ma questi valori sono stati costruiti sulla complessità del lavoro reale e sulla competenza che la pratica ha generato. “Molti lavori, come quello degli infermieri (o dei poliziotti o degli insegnanti) sono intrinsecamente complessi e richiedono una costante capacità di improvvisare. Questa complessità non può essere gestita da strutture gerarchiche distanti o da astrazioni manageriali”. Proprio a causa della complessità, i professionisti necessitano di “spazio, autonomia e le abilità per fare le cose corrette”. Maggiore è lo spazio concesso nella routine quotidiana, più efficaci saranno le loro interazioni e interventi. Gli esperti sul campo sono coloro che comprendono meglio il “vero servizio della vita” e le dinamiche reali. Il self-management permette loro di guidare le decisioni e le azioni nelle proprie aree di competenza, valorizzando le “gerarchie naturali” dell’expertise piuttosto che quelle oppressive della burocrazia.  Dare autonomia ai professionisti permette loro di svolgere il proprio lavoro in modo più efficace, creando connessioni significative e prevenendo problemi.

Ecco che una creatura quantomeno bizzarra se osservata con la lente del management tradizionale – un’azienda di 15.000 persone senza manager, quasi senza funzioni di staff – diventa praticamente “ovvia” seguendo il discorso di questo infermiere-imprenditore profondamente appassionato del suo mestiere. 

Ci sono molti altri messaggi ugualmente semplici e potenti che, nello svolgersi della conversazione, questi due maestri hanno regalato alla platea. “Divertitevi!” dice de Blok: “le feste e il divertimento creano vera comunicazione, dissolvendo la paura e facilitando la risoluzione dei problemi”. “Restate vulnerabili” dice Laloux.  La crescita organizzativa spesso porta alla formalizzazione e alla depersonalizzazione (troppi PowerPoint, processi rigidi). La sfida è rimanere umani, vulnerabili e modellare un comportamento autentico.

“Affrontate  la paura” dicono entrambi. Per De Blok, iniziare il dialogo sulla “libertà” crea libertà, mentre parlare di “paura” crea paura. Bisogna focalizzarsi su ciò che le persone vogliono, ciò che porta piacere e soddisfazione nel lavoro. Coinvolgere tutti nella risoluzione di problemi esterni rafforza il senso di unità e collaborazione. Per Laloux, superare la paura istituzionale richiede tempo e costruzione della fiducia, a volte richiede anni, specialmente in contesti storicamente gerarchici.

Ma Laloux e De Blok affrontano anche “i punti ciechi” di questo articolato movimento che solo per comodità alcuni chiamano self management.

Ci sono dinamiche sociali e culturali che troppo spesso vengono sottovalutate. Laloux ammette che il suo libro non ha trattato sufficientemente le dinamiche implicite di classe, genere e contesto sociale. Queste dinamiche possono rendere più difficile per alcune persone esercitare davvero la propria voce in un ambiente teoricamente paritario.

C’è poi il tema dell’impatto esterno delle organizzazioni e della loro stessa ragion d’essere. C’è una scarsa considerazione dell’urgenza climatica e ambientale. Laloux suggerisce che il movimento dovrebbe essere più onesto riguardo al fatto che molte organizzazioni continuano a contribuire all’estrazione e alla distruzione di risorse del pianeta.

Le resistenze esterne, dice de Blok, delle autorità politiche, regolatorie, delle istituzioni, rappresentano ostacoli giganteschi troppo spesso sottovalutati.

C’è anche una tendenza a trattare questi temi da un punto di vista eccessivamente “spirituale” invece di focalizzarsi maggiormente sulla pratica quotidiana e radicati nella quotidianità “pensare a ciò che vuole il futuro”.

Il nostro movimento, infine, – dice de Blok – non attinge abbastanza a idee e soluzioni organizzative sviluppate in culture non occidentali o anche in pratiche millenarie che gli studi antropologici e archeologici continuano a restituirci. Abbiamo bisogno di queste esplorazioni e di attingere a tutta la saggezza che l’evoluzione umana ha saputo generare.