Le parole che accompagnano il cambiamento

Var Group è uno dei principali system integrator IT italiani, con circa 4.500 dipendenti e una presenza in 11 paesi. Gestendo una realtà così plurale e complessa, l’azienda ha compreso che l’intelligenza fortemente centralizzata rischia di trasformarsi in un limite strutturale, un vero e proprio “collo di bottiglia”. Per questo motivo, dal 2022 ha avviato con Kopernicana un profondo ripensamento del proprio modello operativo. Questa trasformazione ci insegna che il cambiamento non si annuncia semplicemente da un palco, ma deve essere calato “porta a porta” nelle pratiche quotidiane.

La Costituzione organizzativa di Var Group

Var Group è uno dei principali system integrator IT italiani: circa 4.500 persone, presenza in 11 paesi, una crescita costante alimentata da molteplici acquisizioni annuali, € 900.000.000 di fatturato global nell’ultimo anno fiscale. Una realtà complessa, plurale: esattamente il tipo di organizzazione in cui l’intelligenza centralizzata potrebbe diventare un collo di bottiglia.

 Proprio per questo, dal 2022 Var Group sta ripensando insieme a Kopernicana il proprio modo di funzionare e, nell’ultimo anno, sta procedendo nel diffondere questo cambiamento tramite l’adozione di una Costituzione organizzativa. Non si tratta di un organigramma, né di un codice di condotta da appendere in bacheca. Potremmo definirla come un insieme di meta-regole a supporto di come l’organizzazione si dà (e ridà continuamente) forma, prende decisioni, distribuisce autorità. È progettata secondo i principi che definiscono le organizzazioni evolutive: i cerchi (i team auto-organizzati) e i ruoli al loro interno possono essere ridisegnati da chiunque ne avverta la necessità sistemico-organizzativa, attraverso un processo condiviso.

Non una struttura fissa, ma un sistema vivo per darsi la struttura che serve, quando serve.

Una Costituzione organizzativa, dunque, non è un documento. È una promessa. 

 La puoi adottare formalmente, raccontarla nei town hall, presentarla in un kick-off. Ma se non viene adottata dalla comunità – davvero, nelle pratiche quotidiane – resta lettera morta.

Questo è ciò che Francesca Moriani, CEO di Var Group, ha esposto con convinzione anche durante l’ultimo kick-off (appunto) del 21 maggio 2026 – un evento esteso a tutta la popolazione aziendale in apertura dell’anno fiscale:

“Se faccio annunci su questo palco e domani non cambia nulla nella vita lavorativa, creo distanza. Invece ciò che racconto qua poi si realizza, lo scarto tra ciò che è e ciò che può essere si accorcia perché diamo vita al nostro coraggio collettivo”

Per questo, la strategia comunicativa più efficace consiste nella trasformazione stessa, nel far vivere davvero la nuova Costituzione. Il punto è portarla porta a porta, fino ai nodi più periferici dell’organizzazione.

È un lavoro lento, relazionale, fatto di presenza, cura, confronto. Un atto di comunicazione radicalmente inclusivo (come si evince anche dall’articolo “Portare la DEI porta a porta” di questo stesso speciale), perché non si tratta di spiegare, ma di accompagnare le persone – tutte – in una nuova cultura, facendo respirare loro il cambio di prospettiva. 

Verso un nuovo paradigma

Utilizzando una metafora urbanistica, siamo abituati a quelle che in Kopernicana chiamiamo “organizzazioni semaforo”, in cui bisogna aspettare che si illumini il  verde prima di passare – prima di dire la propria, di prendere una decisione, di agire.

 E se ci fosse un’alternativa? Se le aziende funzionassero come rotonde?

 Il semaforo incarna un’intelligenza centrale che decide chi passa e quando (spesso con un semplice timer: verde per un po’, rosso per un po’, giallo per un po’). La rotonda, invece, distribuisce l’intelligenza: ogni automobilista legge il contesto e agisce di conseguenza, ciascuno valuta velocità e precedenze e si coordina con regole semplici.

La rotonda è più efficiente quando il traffico è alto – ma richiede che gli attori siano responsabili e sappiano muoversi con autonomia.

Si può progettare male anche una rotonda, certo; e si può rendere “intelligente” un semaforo con sensori e algoritmi. Ma il punto è che quando distribuiamo l’intelligenza entro regole chiare, il sistema tende a funzionare meglio, poiché viene stimolato il pensiero critico rispetto a ciò che succede attorno.

Il percorso trasformativo in Var Group

Questo ribaltamento di prospettiva è proprio ciò che hanno vissuto (e stanno tuttora vivendo) le persone di Var Group, in un percorso di trasformazione organizzativa che per sua natura proseguirà anche oltre alla fase di cascading in corso (ad oggi, ben 65 circle e 435 persone hanno già adottato la Costituzione e, grazie anche a questo risultato, il percorso integrerà progetti di “train the trainer”, per cui sarà Var Group stessa a portare avanti la trasformazione). L’evoluzione, quindi, diventa costante e trainata da una leadership condivisa. E gli aggiornamenti progressivi della Costituzione ne costituiscono il primo segno, poiché è grazie a persone che spontaneamente hanno avanzato proposte di modifica che il documento rimane vivo e rappresentativo dell’azienda. Chiunque, infatti, può proporre revisioni alla Costituzione tramite Var Place, la intranet aziendale dedicata anche a FAQ e aggiornamenti progressivi sullo stato di avanzamento della trasformazione.

E quindi, come si comunica questa visione radicalmente opposta a quanto vissuto finora?

Ammettiamo che qualche slide (giusto un paio, eh) l’abbiamo proiettata anche noi per veicolare la necessità del cambiamento. Eppure, sapevamo che il passaggio da un’impostazione piramidale, legata a concetti di status e gerarchia verticale, a una cultura di autorità distribuita, trasparenza e direzione strategica condivisa non sarebbe stato immediato.

Gli inizi di questo cambiamento, infatti, non sono stati privi di scetticismo, nonostante la presenza di personalità visionarie alla sua guida e fin da subito attive nel trasmettere i benefici derivanti dal nuovo assetto.

Trasferire la promessa di una maggiore efficienza e di un rinnovato benessere, derivante da una Costituzione organizzativa così distonica rispetto al contesto paternalistico in cui la nostra società è inserita, non era possibile con una mera enunciazione di slogan che tentano di condensare il futuro in una frase.

Dunque, il lavoro di Kopernicana, portato avanti attraverso un impegno corale,  è stato quello – da un lato –  di far entrare le persone nel vivo della nuova Costituzione, affinché la toccassero con mano tramite la sperimentazione di nuove pratiche e rituali. Dall’altro, fianco a fianco con il team di People Engagement, lo sforzo è stato quello di accompagnare il cambiamento con una comunicazione costante dello stesso. Il processo comunicativo è stato graduale e rispettoso del livello di maturità e consapevolezza in cui Var Group si è trovata nelle diverse fasi. Il già citato Var Place è stato uno dei primissimi canali di contatto con tutta l’organizzazione ed è cresciuto nel tempo anche in base alle necessità emergenti.

Altro importante strumento co-costruito insieme a People Engagement – proprio a partire da un bisogno quotidiano collettivo – è il glossario “Var Word”.  Potremmo definirlo come un vocabolario aziendale, affinché le persone di Var Group non solo facciano uso delle stesse parole, ma siano anche sicure di conferire loro lo stesso significato.  

In questo senso, il glossario assume una duplice funzione: chiarire la semantica condivisa e, di conseguenza, supportare decisioni più consapevoli. Esso infatti è stato costruito inserendo anche esempi d’uso per ciascun vocabolo, inclusi esempi di utilizzo scorretti. Il capirsi meglio è la base per lavorare e relazionarsi in modo più fluido e soprattutto “proprio” delle persone che lavorano all’interno dell’azienda. La creazione del glossario è avvenuta infatti solo a un certo punto di maturità del processo di trasformazione organizzativa: non un linguaggio imposto, ma costruito e, contemporaneamente, appreso.

E se Var Word ha esplicitato il lessico comune di Var Group, l’adozione pratica della Costituzione ha permesso, preliminarmente a questo, anche l’adozione di una “grammatica” condivisa: una struttura aziendale composta da ruoli, cerchi e policy.

Nel perseguire questo obiettivo, la scelta di prediligere la presenza per formare le persone, affiancandole in una reale co-costruzione (e co-comprensione rispetto alla realtà organizzativa vivente), ha fatto la differenza. 

Come team, l’approccio evolutivo con cui abbiamo gestito sin dall’inizio questa trasformazione ci ha permesso di ascoltare necessità emergenti e adeguare, di volta in volta, ogni nostro intervento. Adattare le slide per renderle più parlanti verso chi apprende, creare manuali d’uso su pratiche e skill specifiche (prima fra tutte, quella di facilitazione), aggiornare i formati di erogazione integrando anche spazi di confronto online, sono tutte azioni che naturalmente abbiamo messo in campo per supportare le persone di Var Group. Per questo, più ruoli – appunto – sono stati energizzati all’interno di Kopernicana. Nello specifico, per esempio, c’è chi si occupa di programmare il calendario formativo, con la premura di rispettare le priorità organizzative di entrambe le realtà. Uno sforzo non semplice, ma doveroso: se non si è comodi, non si può vivere con serenità  un momento così generativo: il rischio sarebbe stato quello di una passività che avrebbe condotto a non recepire il reale valore di quanto stava e sta accadendo. E poi, affinché questi cantieri di cambiamento fossero e siano sentiti come safe enough – termine, tra l’altro, a cui noi siamo molto affezionati e affezionate – abbiamo agito come trainer, curatori dei materiali e consulenti di processo: letteralmente. Abbiamo infatti deciso di rispondere al bisogno di un affiancamento continuativo verso le persone coinvolte, aprendo sportelli di supporto in cui mettere a disposizione il nostro tempo e le nostre competenze. 

I momenti più preziosi in cui agiamo, però – e ogni volta ne rimaniamo ammaliati, sono quelli in cui le persone si cimentano nelle nuove pratiche e scoprono con meraviglia quanto le strutture – quelle pensate per liberare invece che per limitare – possano essere abilitanti, invece che ingabbianti. 

È infatti agendo sugli artefatti culturali del mondo visibile che il cambiamento può realizzarsi a un livello più profondo.  A poco a poco, i valori di trasparenza, autonomia, fiducia e collaborazione sono stati incarnati dalle persone dell’organizzazione, senza alcuna necessità di scriverli su qualche parete aziendale. Le pratiche implementate hanno ristrutturato il sistema e, al contempo, portato le persone ad aderire al nuovo paradigma – poiché fermamente convinte che fosse quello giusto.

Il coinvolgimento attivo e un approccio di co-design nel vivere l’evoluzione hanno consentito la nascita e la crescita di un reale engagement – che si esplicita poi in una rete spontanea di ambassador, desiderosi di dare visibilità a questo cambiamento sia verso il resto della popolazione aziendale, sia verso il mondo esterno.

“Sono entrato molto scettico, seppur curioso, con me la condividevano altri questa idea e da domani cercherò di fare da evangelist”

“Ora so anche perché Var Group ha scelto questa strada e credo sia quella giusta. Ho già in mano degli asset importanti”

“Adesso partecipo alle riunioni sapendo come è il processo e senza subirle”

“Non esiste una metrica per misurare questo cambiamento, ma si capisce che stiamo andando nella direzione giusta perché le persone non tornerebbero indietro”

La psicologia del cambiamento

Abbiamo visto come l’adozione di nuove pratiche e la comunicazione siano conseguenza – e parallelamente abilitatori – del cambiamento culturale.

Vale la pena capire perché.

Wilfred Bion descriveva due livelli coesistenti in ogni gruppo: il gruppo di lavoro – razionale, orientato allo scopo – e il gruppo in assunto di base, che funziona secondo resistenze emotive e inconsce: la dipendenza da chi decide per noi, la fuga da (e talvolta l’attacco a) ciò che ci spaventa, l’attesa messianica che qualcun altro – un messia, appunto – arrivi per salvare la situazione.

Riconoscere questi meccanismi è il primo passo per non farsi governare da essi.

Restituire responsabilità a tutta l’organizzazione consente di rendere reale quell’agency tanto auspicata e talvolta illusoriamente agita con quite quitting o con lamentele animate durante le pause caffè.

Sperimentare fin da subito nuovi modi di gestire i meeting e di prendere decisioni, dando modo di avanzare dubbi, porre (e porsi) domande, attivare un confronto generativo volto alla comprensione e all’accoglienza delle resistenze, accogliere proposte di revisione, è il primo vero intervento comunicativo: è in questo modo che la parola si fa sentire – non come comunicazione top-down, ma come voce che emerge naturalmente da chi è stato toccato dal cambiamento e ha potuto osservare come, cambiando le pratiche, la cultura si trasforma. La sicurezza di poter avere un impatto su e nell’organizzazione – dimostrata anche dalla partecipazione delle persone su Var Place in merito alle proposte di revisione – permette di lasciare andare il gruppo in assunto di base e di far emergere il gruppo di lavoro, liberando il potenziale collettivo.

Potenziale collettivo che si esprime nella comunicazione di questa evoluzione, sempre più consistente e attiva su diversi fronti. Ed è una comunicazione che non deriva dalla necessità di convincere, ma dalla genuina voglia di condividere un nuovo modo di vivere il lavoro.