Nelle organizzazioni capita continuamente di percepire che qualcosa non funziona: riunioni confuse, decisioni che non arrivano o processi lenti. Per molto tempo, la reazione standard è stata quella di etichettare queste situazioni come “problemi”, “lamentele” o “conflitti”, cercando soluzioni repentine ancor prima di aver compreso la reale natura dell’ostacolo.
Hai mai avuto la sensazione che qualcosa non stesse funzionando, senza riuscire a spiegare esattamente cosa?
Succede continuamente nelle organizzazioni.
Una riunione che lascia tutte le persone più confuse di prima.
Una decisione che non arriva mai.
Una responsabilità che sembra chiara per qualcuno e invisibile per qualcun altro. Un progetto che rallenta senza un motivo evidente.
Oppure, più semplicemente, quella sensazione sottile che qualcosa potrebbe funzionare meglio.
Per molto tempo abbiamo chiamato tutto questo “problemi”. O “conflitti”. A volte “lamentele”. Spesso abbiamo cercato subito una soluzione, ancora prima di capire davvero cosa stesse succedendo.
A noi capita spesso di proporre invece una parola diversa: tensione.
Prendiamo in prestito il termine da Holacracy, che qui non serve approfondire, mentre serve definirlo meglio. Una tensione è la percezione di uno scarto tra ciò che è e ciò che potrebbe essere. Non è necessariamente qualcosa di negativo. È un’informazione. Un segnale. Un invito a osservare meglio. Ci parla di una distanza vissuta, una richiesta di chiudere un divario.
E già questo cambia molte cose.
Cos'è una "tensione"
Perché quando una persona riesce a nominare ciò che sente, smette di vivere quel segnale come un fastidio indistinto o una frustrazione personale. Inizia a trasformarlo in qualcosa che può essere guardato, condiviso, lavorato.
In fondo il linguaggio funziona così: ci permette di vedere.
È un po’ come la famosa storia delle popolazioni inuit e delle molte parole usate per descrivere ciò che, genericamente, chiamiamo “neve”. Quando aumentano le parole, aumentano anche le sfumature che siamo in grado di riconoscere nella realtà.
Anche nelle organizzazioni succede qualcosa di simile. Quando introduciamo nuove parole, introduciamo anche nuove possibilità di azione. Ma non basta nominare una tensione. Serve anche capire dove portarla.
Christiane Seuhs-Schoeller, pioniera del self-management, parla di language of spaces: quattro spazi diversi nei quali leggere e lavorare le tensioni. Non per classificarle rigidamente, ma per capire da dove iniziare ad agire.
Perché non tutte le tensioni chiedono la stessa risposta.
Alcune parlano di noi.
Della nostra crescita, delle competenze che sentiamo di dover sviluppare, delle paure o dei blocchi che stiamo attraversando. È lo spazio individuale.
Altre emergono nelle relazioni.
Nel modo in cui collaboriamo, ci ascoltiamo, costruiamo fiducia o attraversiamo i conflitti. È lo spazio relazionale.
Altre ancora riguardano il lavoro concreto.
Decisioni che mancano, informazioni che non circolano, processi che rallentano, priorità poco chiare. È lo spazio operativo.
E poi ci sono tensioni che raccontano qualcosa di più strutturale: ruoli confusi, responsabilità implicite, policy assenti, modalità decisionali che non funzionano più. È lo spazio della governance.
Language of Spaces
La parte più interessante è che quasi nessuna tensione appartiene a un solo spazio.
Una difficoltà operativa può nascere da un bisogno di chiarezza relazionale.
Una tensione personale può richiedere una modifica organizzativa.
Un problema di governance può manifestarsi come frustrazione quotidiana nel team.
Per questo i quattro spazi non servono a “incasellare” le tensioni. Servono a fare una domanda diversa: Da dove possiamo iniziare a lavorarla?
È qui che il linguaggio diventa trasformazione organizzativa concreta.
Perché molte organizzazioni chiedono alle persone di essere autonome, responsabili, proattive. Ma raramente offrono strumenti culturali per esserlo davvero. Se ogni tensione viene letta come lamentela, attacco o conflitto, le persone imparano presto a trattenersi. A non dire. A non portare. A non esporsi.
Quando invece esistono parole condivise e spazi nei quali usare quelle parole, qualcosa cambia. Le tensioni smettono di essere rumore di fondo. Diventano materiale vivo con cui l’organizzazione può evolvere. Ed è forse questa una delle trasformazioni più profonde del self-management: non eliminare le tensioni, ma imparare a leggerle insieme.
Se vogliamo che le persone possano essere sempre più autonome e responsabili, dobbiamo cominciare da qui.
La responsabilità è prima di tutto abilità di rispondere.
E questa abilità nasce quando abbiamo parole e spazi che ci aiutano a trasformare ciò che sentiamo in azione.
Vuoi esplorare questi spazi? Noi siamo qui.