Ogni organizzazione si regge su un mito: non una menzogna, ma un racconto fondativo originario che spiega “chi siamo” e dà un senso allo stare insieme. Senza questo significato condiviso, nessuna struttura organizzativa può reggere a lungo. La vera trasformazione organizzativa, ancor prima di essere una questione di organigrammi, è un problema narrativo. Un’azienda cambia per davvero solo quando le persone smettono di raccontarsi nel vecchio modo e cominciano ad abbracciare una storia del tutto nuova.
“La funzione più primordiale dello spirito è il favoleggiare,
è la creazione di storie.”
Bruno Schulz, La mitizzazione della realtà, 1936
“Forse la storia universale è la storia di un pugno di metafore.”
Jorge Luis Borges, Altre inquisizioni, 1952
Ogni organizzazione ha un mito. Non nel senso di una storia falsa, ma nel senso originale del termine: un racconto fondativo che dice chi siamo, perché siamo insieme, come funziona il mondo in cui operiamo. Senza quel racconto, non c’è organizzazione: ci sono persone che condividono uno spazio, forse uno stipendio, ma non un senso. E senza senso condiviso, nessuna struttura regge a lungo (ma certamente il drastico e costante calo a livello globale che la vita media delle aziende ha subito dal dopoguerra a oggi dipende da molte più maneggevoli cause rispetto al tema sospettosamente impalpabile del significato).
Frederic Laloux lo mostra, più che dichiararlo, lungo tutta la trama di Reinventare le organizzazioni. La sua analisi evolutiva, dagli stadi più arcaici a quelli che chiama Teal-Evolutivi, è, a ben guardare, anche una storia dei miti che hanno tenuto insieme le forme organizzative umane nel corso del tempo. Ogni stadio ha il suo sistema narrativo. Ogni transizione tra stadi richiede che il mito vecchio smetta di essere credibile e che uno nuovo inizi a circolare.
Ogni organizzazione ha un mito
Il mito che regge ogni organizzazione
Le organizzazioni che Laloux chiama Ambra, le prime grandi strutture burocratiche della storia umana: chiese, eserciti, amministrazioni imperiali, si reggono su un mito fondativo. Nella versione illustrata del libro lo dice senza mezzi termini: le società agrarie che generano queste organizzazioni sono tutte fondate su una mitologia, con regole percepite come divine o naturali, immutabili per definizione. La gerarchia non è solo una struttura di potere: è una storia sull’ordine del mondo. Contestarla non è un atto organizzativo, è quasi un atto sacrilego.
Le organizzazioni Arancio cambiano la narrativa, e questa scelta lessicale di Laloux non è casuale. La meritocrazia non è semplicemente un principio di equità: è una nuova storia su chi merita di stare dove sta. Anche la stagista, un giorno, può diventare CEO. È anzitutto un racconto sull’identità e sul destino. Prima di essere una politica HR è una narrazione che cambia ciò che le persone si aspettano dalla propria vita lavorativa e ciò che giudicano giusto o ingiusto nel funzionamento dell’organizzazione.
Le organizzazioni Verde aggiungono un altro capitolo: la storia della famiglia allargata, della cultura come risorsa primaria, del leader che serve anziché comandare.
Ogni stadio ha il suo mito. E ogni transizione tra stadi richiede che il mito vecchio smetta di essere credibile e che uno nuovo inizi a circolare. La trasformazione organizzativa, da questo punto di vista, ancor prima che un problema di struttura è un problema narrativo. Si cambia quando si smette di raccontarsi in un modo e si comincia a raccontarsi in un altro. La struttura segue, o dovrebbe seguire.
Questo vale in entrambi i sensi. Si può ridisegnare l’organigramma, distribuire le responsabilità, adottare nuovi processi, e scoprire che le persone continuano a comportarsi come prima. Non per mancanza di volontà, ma perché il nuovo vocabolario non è ancora nato, o è ancora proprietà esclusiva di chi ha progettato la trasformazione, e non è mai diventato un sistema di significati veramente condiviso.
Ogni stadio ha il suo mito
Il vocabolario come segnale, non come strumento
C’è un passaggio della versione illustrata di Laloux che merita di essere citato, perché dice qualcosa di preciso sul rapporto tra linguaggio e trasformazione:
“Nelle organizzazioni pionieristiche emerge spesso un nuovo vocabolario: sensing, percepire. Con il self management, chiunque può essere un sensore e avviare cambiamenti, proprio come in un organismo vivente ogni cellula percepisce il proprio ambiente e può allertare l’organismo sulla necessità di cambiare.”
Il punto non è solo che nelle organizzazioni evolutive circola un nuovo lessico. Il punto è che quel lessico non è mai neutro: è il segnale che qualcosa di reale sta accadendo. La parola sensing non descrive una funzione: descrive una concezione dell’organizzazione come sistema vivente in cui ogni nodo ha la capacità e la responsabilità di cogliere ciò che il sistema non riesce ancora a vedere da solo. Non si può adottare questa parola senza adottare, almeno in parte, quella visione.
Lo stesso vale per qualsiasi trasformazione organizzativa: il momento in cui una parola nuova comincia a circolare spontaneamente, non per ordine di servizio, è il momento in cui la trasformazione ha iniziato a mettere radici.
Così la parola “tensione”, tipicamente portatrice di un’accezione negativa nel linguaggio comune, si diffonde in un’azienda di migliaia di persone a indicare la consapevolezza di uno scarto fra la condizione presente che una persona vive in quanto portatrice di un ruolo e dove deve arrivare per adempiere la missione del ruolo stesso. Nelle parole di Brian Robertson, fondatore di Holacracy, la tensione è “un divario tra come le cose sono e come potrebbero essere”. Ecco che una parola, da indicatore di disagio diventa, nella pratica, leva di un miglioramento organizzativo costante e diffuso.
Il lessico non è mai neutro
Narrazioni condivise, dalla notte dei tempi
Se il vocabolario è il segnale della trasformazione, la narrazione ne è la condizione. Laloux lo dice in modo diretto nella sezione dedicata alle pratiche di wholeness, la pienezza, il portare integralmente se stessi al lavoro, che è uno dei tre pilastri delle organizzazioni che studia:
“Nelle organizzazioni autogestite, come in quelle gerarchiche, la fiducia è l’ingrediente segreto per una collaborazione produttiva e gioiosa. Ma è difficile che la fiducia cresca quando tutti si nascondono, chi più chi meno, dietro una maschera professionale. Non solo ci perdiamo in termini di produttività; a un livello più profondo, la nostra umanità si sente tradita dai rapporti poco profondi che abbiamo quando non ci impegniamo con l’altro sui piani che sono veramente importanti.”
La risposta che molte organizzazioni hanno provato a dare a questo problema sono i team building: le uscite, le escape room, le attività in agriturismo, i workshop di un giorno e mezzo sui valori aziendali.
“A questi eventi manca l’elemento essenziale che è stato utilizzato per costruire comunità e creare narrazioni condivise fin dalla notte dei tempi: la pratica della narrazione di storie. Abbiamo perso coscienza del potere che hanno le storie di avvicinarci e, nel processo, abbiamo lasciato che le relazioni comunitarie diminuissero e si sfaldassero.”
È una tesi radicale, formulata con disarmante semplicità. La fiducia non si costruisce con le attività. Si costruisce con le storie. Con quelle vere, personali, che rivelano da dove veniamo e cosa abbiamo attraversato. Le storie sono la forma più efficace di umanizzazione reciproca: quando sai qualcosa del percorso di una persona, diventa molto più difficile trattarla come un ostacolo o come un ingranaggio.
Laloux convoca a sostegno Parker Palmer, quacchero, scrittore e attivista fondatore del Center for Courage & Renewal:
“Quanto più si sa del viaggio di un’altra persona, tanto meno è possibile diffidare o non gradire quella persona. Volete sapere come costruire la fiducia relazionale? Imparate di più l’uno dall’altro. Imparate attraverso semplici domande che possono essere poste mentre si svolge il lavoro, creando posti di lavoro che non solo impiegano persone, ma che onorano l’anima nel processo.
Questo è il modo di tessere una trama di relazioni comuni resiliente in tempi di crisi e piena di risorse nel momento del bisogno. È una trama che deve essere tessuta prima che arrivi la necessità o la crisi, quando è troppo tardi per la comunità per emergere nello stress del momento. Quindi assicuriamoci, nel nostro linguaggio e nelle nostre pratiche, di costruire comunità collegiali tanto intorno alle persone quanto intorno alle mansioni, tanto intorno alle anime quanto intorno ai ruoli.”
Questo è il significato principale di due semplici e potenti pratiche organizzative: il checkin e il checkout, spazi protetti in apertura e chiusura di una riunione in cui tutti i partecipanti, a turno, parlano senza essere interrotti rispondendo ad una domanda di un facilitatore: “come entri in questa riunione, come ne esci?”.
Una tesi radicale, formulata con disarmante semplicità
Come un appello può diventare un check-in
Chi lavora con le persone ogni giorno, non solo nei contesti aziendali, conosce la differenza tra la presenza formale e la presenza reale. Tra l’essere fisicamente in un luogo e l’essere davvero lì.
Un professore delle scuole superiori ha trasformato un momento burocratico dell’appello in un evento di presenza. All’inizio di ogni lezione, invece dell’appello tradizionale, nome, presente, avanti chiede a ciascun studente come sta. Non come risposta protocollare, ma come risposta vera: una parola, una frase, un’immagine. Come ti senti in questo momento? Cosa porti in aula oggi?
All’inizio qualcuno si schermiva. Poi, piano piano, la pratica è diventata attesa. Nei giorni in cui il tempo stringeva, una verifica da restituire, un argomento in ritardo, l’insegnante la saltava. E succedeva qualcosa di inatteso: erano gli studenti a chiederla. Prof, il check-in. Non come lamentela o come pretesto per perdere tempo. Come bisogno reale di un momento in cui ognuno esistesse come persona, non solo come studente da interrogare.
Quella pratica ha trasformato l’aula in qualcosa di diverso da un contenitore di lezioni: in una piccola comunità narrativa, un posto in cui ci si racconta, anche solo per un minuto, e in cui quel racconto viene ascoltato. La fiducia che ne deriva non è il risultato di un progetto educativo. È il sottoprodotto naturale di un sistema di narrazione condivisa, ripetuto ogni giorno.
Laloux avrebbe riconosciuto questa pratica. Non è diversa, nella logica, dalla riunione mattutina dell’azienda giapponese Ozvision citata nel suo bestseller, dove ogni dipendente può condividere «qualcosa di buono o qualcosa di nuovo» con i colleghi prima di iniziare la giornata.
Non sono pratiche soft. Sono infrastrutture di fiducia. E la fiducia, nelle organizzazioni che funzionano senza gerarchia come meccanismo primario di coordinamento, non è un lusso: è la condizione perché qualsiasi altra cosa funzioni.
Infrastrutture di fiducia
Cosa si perde quando si smette di raccontare
C’è un caso nel libro che trovo particolarmente illuminante sulla relazione tra narrazione e proposito organizzativo. Riguarda Buurtzorg, l’organizzazione olandese di infermieri che ha dimostrato su scala reale che il self management non è una teoria ma un sistema robusto, capace di reggere una realtà di oltre quindicimila persone senza una gerarchia manageriale tradizionale.
Buurtzorg non ha mai scritto il proprio proposito.
Laloux lo osserva con ammirazione appena velata di stupore:
“È interessante notare che Buurtzorg non ha mai scritto il suo proposito, sotto forma di una dichiarazione d’intenti. Jos de Blok e altri ne parlano in continuazione. Ma ritengono che il fatto di continuare a trasmetterlo per via orale lo mantenga in vita e gli impedisca di diventare vincolante.”
È una scelta consapevole e controcorrente. La pressione a fissare mission, vision e valori in un documento è enorme in qualsiasi organizzazione che superi una certa soglia dimensionale. Gli strumenti del management contemporaneo tendono tutti a trasformare l’intenzione in testo fissato, l’ispirazione in clausola verificabile. Buurtzorg ha scelto diversamente.
Non perché sia contraria alla chiarezza, ma perché ha capito che la chiarezza vivente ha una natura diversa dalla chiarezza scritta. Un proposito che circola oralmente deve essere continuamente re-interpretato, raccontato in modo nuovo a seconda del contesto e delle persone che lo ricevono. Non può essere citato come clausola contrattuale. Non può diventare un artefatto burocratico. È vivo proprio perché non è fissato. È evolutivo nel senso più letterale del termine.
La differenza non è solo filosofica. Un proposito scritto tende a essere difeso: chi lo ha scritto ha interesse a mantenerlo, chi lo ha approvato ha interesse a rispettarlo. Un proposito orale, invece, appartiene a tutti coloro che lo raccontano. Cambia un poco ogni volta che viene narrato, e in quel cambiamento, lento, graduale, collettivo, si adatta al mondo che cambia intorno all’organizzazione.
La pressione a fissare mission, vision e valori in un documento è enorme in qualsiasi organizzazione che superi una certa soglia dimensionale
La storia che si racconta fa l’organizzazione che siamo
Il passaggio da un’organizzazione gerarchica a una distribuita non è semplicemente un cambiamento di struttura. È un cambiamento di mitologia. Si smette di raccontarsi come una macchina da ottimizzare e si comincia a raccontarsi come un sistema vivente orientato verso un proposito. Si smette di descrivere i ruoli come caselle da riempire e si comincia a descriverli come spazi di iniziativa. Si smette di chiamare i problemi problemi e si inizia a chiamarli tensioni, non per eufemismo, ma perché la parola diversa apre uno spazio d’azione diverso. Il vocabolario non descrive la trasformazione: la inaugura.
Questa tensione, tra la storia che si vuole vivere e quella che si continua a raccontare, è, nella pratica del cambiamento organizzativo, una delle fonti più profonde di disorientamento. Le persone non si oppongono al cambiamento: si oppongono alla dissonanza tra ciò che sentono e ciò che viene loro chiesto di fare. Se il vocabolario è ancora quello del controllo, e le strutture chiedono autonomia, qualcosa si inceppa. Non nei processi: nelle persone.
E si inceppa non per mancanza di comprensione intellettuale, ma per mancanza di un racconto condiviso abbastanza forte da sostenere il cambiamento nei momenti in cui costa. Perché il cambiamento organizzativo, quello vero, non quello cosmetico, costa fatica e chiede tempo. Richiede di abbandonare certezze consolidate, di costruire fiducia con colleghi con cui prima bastava una gerarchia formale a garantire il coordinamento, di prendere decisioni in condizioni di incertezza che prima venivano delegate verso l’alto.
Quel costo è sostenibile solo se c’è qualcosa che tiene insieme le persone quando la struttura non è ancora solida. Quel qualcosa, Laloux lo chiama wholeness, pienezza. Ma potremmo anche chiamarlo, con meno misticismo e più concretezza: un sistema di storie condivise abbastanza robusto da reggere il momento in cui la trasformazione smette di essere eccitante e diventa semplicemente faticosa.
Il mito fondativo delle organizzazioni in cammino verso se stesse non si decreta. Si narra, e si ri-narra, ogni giorno. Come in una classe di scuola superiore, ogni mattina, quando qualcuno chiede: come stai davvero?