C’è un malinteso che attraversa quasi tutte le organizzazioni in fase di cambiamento: pensare che la comunicazione sia quello che si fa dopo aver deciso la trasformazione. Si decide la strategia, si progetta il cambiamento, si ridisegnano i processi — e poi, alla fine, si comunica. Come se comunicare fosse trasmettere una decisione già presa a chi deve eseguirla.
Non funziona così. E chi ha vissuto un progetto di trasformazione organizzativa lo sa: le resistenze più dure non nascono dall’opposizione al cambiamento in sé, nascono dal non averlo capito, dal non essersi riconosciuti nel racconto, dall’aver ricevuto un comunicato invece di un invito.
La comunicazione per la trasformazione non è la fase finale del progetto.
È la condizione perché il progetto esista.
Trasformare è dare un nome alle cose
Ogni trasformazione organizzativa è prima di tutto una trasformazione del linguaggio.
Nuovi processi richiedono nuove parole.
Nuove strutture richiedono nuove metafore.
Nuovi strumenti richiedono nuovi codici condivisi.
Il problema è che quasi nessuna organizzazione lavora consapevolmente su questo livello. Si cambia la struttura, si aggiornano i processi, si adottano nuovi software, ma il linguaggio con cui tutto questo viene raccontato, dentro e fuori, viene lasciato al caso.
Ogni funzione sviluppa il proprio vocabolario. Il marketing chiama le cose in un modo, le HR in un altro, il C-level in un terzo. Le persone ascoltano, annuiscono, e continuano a fare come hanno sempre fatto — non per cattiva volontà, ma perché non hanno co-creato un sistema di significati condiviso in cui riconoscersi.
Dare un nome alle cose non è un dettaglio. È il gesto fondativo di ogni trasformazione.
Le persone non devono subire il cambiamento. Devono farne parte.
C’è una differenza enorme tra comunicare alle persone e comunicare con le persone. La prima produce destinatari. La seconda produce partecipanti o, nel migliore dei casi, fan.
Un’organizzazione che coinvolge le proprie persone nella costruzione del racconto della trasformazione non sta facendo un esercizio di democrazia interna, sta attivando il suo asset comunicativo più potente: le persone che lavorano dentro sono i primi e più credibili portatori del messaggio verso l’esterno. Nessuna campagna li sostituisce. Nessun budget li replica.
Ma perché questo avvenga, le persone hanno bisogno di strumenti, cioè di linguaggi da usare. Di codici condivisi che permettano loro di raccontare la trasformazione in modo coerente, autentico, loro. Senza che nessuno debba controllare ogni messaggio, perché il sistema di significati fa già quel lavoro di coerenza ed appartenenza necessario perché produca all’esterno autenticità e ridondanza.
La comunicazione che trasforma
La comunicazione non accompagna la trasformazione. In un certo senso, è la trasformazione.
Un’organizzazione che riesce a costruire un sistema di significati condiviso — che sa cosa è, perché esiste, come nomina le cose, quali codici usa per parlare con le persone e con il mercato — è già un’organizzazione diversa da prima. Non perché abbia cambiato struttura o processi, ma perché ha cambiato il modo in cui si pensa e si racconta. E le organizzazioni, come le persone, diventano ciò che riescono a raccontare di sé stesse in modo coerente e continuativo.
In un momento in cui produrre linguaggio è diventato facile, veloce e quasi gratuito, la vera domanda non è quanto comunicare. È cosa comunicare davvero, a partire da cosa, con quale sistema di senso alle spalle.
La trasformazione inizia quando si risponde a quella domanda.
Buona lettura
